Đặc biệt trong những năm gần đây, có rất nhiều bài viết trên cả các tạp chí học thuật lẫn báo chí đại chúng về sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Thường thì quản lý bị đánh giá không tốt. Ai muốn trở thành một viên chức công quyền, chỉ lo giữ cho đoàn tàu chạy đúng giờ, khi bạn có thể khao khát trở thành một huấn luyện viên dẫn dắt đội của mình đến chiến thắng? Giáo sư John Kotter của Đại học Harvard là một trong những học giả đầu tiên đưa ra sự phân biệt này. “Quản lý là một tập hợp các quy trình giúp duy trì hoạt động của tổ chức… lập kế hoạch, lập ngân sách, tuyển dụng, đo lường hiệu suất và giải quyết vấn đề khi kết quả không như mong đợi.” Lãnh đạo, theo ông, “luôn liên quan đến sự thay đổi,” không phải về việc huy động mọi người làm những gì họ vẫn luôn làm. Đó là về “định hướng mọi người theo tầm nhìn, về sự đồng thuận và giao tiếp, động lực và cảm hứng.” Trong cuốn sách “Dẫn Dắt Sự Thay Đổi”, ông đưa ra một kế hoạch tám bước để thực hiện điều đó, bắt đầu bằng việc tạo ra “cảm giác cấp bách” về nhu cầu thay đổi và thiết lập một liên minh chỉ đạo gồm các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức để giúp bạn dẫn dắt sự thay đổi.

Các học giả khác đã chỉ ra rằng ngay cả trong những giai đoạn thay đổi nhanh chóng, lãnh đạo và quản lý phải song hành trong các tổ chức hoạt động hiệu quả cao. John Gosling, giáo sư tại Trường Kinh doanh Đại học Exeter, lập luận rằng “một nhà lãnh đạo cần truyền cảm hứng cho nhân viên” để thay đổi và đạt được mục tiêu, đồng thời “tìm ra những cách mới để đạt được” các mục tiêu đó. Theo quan điểm này, các nhà lãnh đạo giỏi biết cách áp dụng các nguyên tắc quản lý – lập kế hoạch, đo lường và giải quyết vấn đề – vào những thách thức mà tổ chức phải đối mặt.

Nhưng làm thế nào để các nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo? Trong một bài viết năm 2012 trên Harvard Business Review, Michael Watkins, giáo sư tại Viện Phát triển Quản lý Quốc tế, đã đưa ra bảy bước chuyển đổi quan trọng mà các nhà quản lý – hay lãnh đạo của một bộ phận – phải vượt qua để trở thành lãnh đạo của một tổ chức (Bảng 11.1).

Bảng 11.1 Chuyển đổi từ nhà quản lý thành nhà lãnh đạo.

Một nghiên cứu gần đây của công ty tìm kiếm nhân sự cấp cao Russell Reynolds Associates đề cập đến những mâu thuẫn âm dương thúc đẩy thành công trong bộ máy lãnh đạo cấp cao (C-suite) và trong các tổ chức mà những nhà điều hành này lãnh đạo. Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện một sự kết hợp phức tạp của nhiều khả năng và đặc điểm, trong đó nhiều yếu tố có vẻ mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn, trong thời kỳ thay đổi nhanh chóng, các nhà lãnh đạo phải theo đuổi những chiến lược đột phá, nhưng đồng thời cũng phải nhạy bén với tốc độ thay đổi mà tổ chức của họ có thể đáp ứng. Dưới đây là sự kết hợp các kỹ năng tạo nên các nhà điều hành C-suite thành công, theo Russell Reynolds:

• Đột phá và thực tế: Các nhà lãnh đạo thách thức hiện trạng và đề xuất những thay đổi căn bản, đồng thời đóng vai trò như một bộ lọc tổ chức trong thời kỳ biến động. Họ hiểu rõ giới hạn thực tế về mức độ thay đổi mà một tổ chức có thể hấp thụ.

• Dám mạo hiểm và thận trọng: Các nhà lãnh đạo phát triển mạnh mẽ trong sự mơ hồ và thích ứng nhanh nhạy. Tuy nhiên, họ cũng cẩn trọng khi chấp nhận rủi ro bằng cách nhận biết và dự đoán các mối đe dọa tiềm tàng.

• Anh hùng và dễ bị tổn thương: Các nhà lãnh đạo nhận thức rõ điểm mạnh của mình và thể hiện sự kiên trì trước thử thách. Nhưng họ cũng ý thức được giới hạn bản thân. Nói cách khác, họ biết những gì mình chưa biết.

• Truyền cảm hứng và kết nối: Các nhà lãnh đạo tạo dựng niềm tin thông qua sức hút, ảnh hưởng và động lực, đồng thời cũng để người khác tỏa sáng. Họ trao quyền cho người khác để xây dựng mạng lưới vững mạnh trong và ngoài tổ chức.

Một nghiên cứu riêng biệt của Russell Reynolds cho thấy các nhà điều hành thành công trong việc dẫn dắt tổ chức qua quá trình chuyển đổi số thường có năm đặc điểm nổi bật. Họ luôn đổi mới và thách thức tư duy truyền thống; táo bạo và sẵn sàng chấp nhận rủi ro có tính toán; quyết đoán và dứt khoát; khéo léo trong giao tiếp xã hội và có khả năng điều chỉnh thông điệp phù hợp với từng đối tượng; cuối cùng, họ kiên định, lạc quan và hướng đến thành tích.

Theo strategy+business, bộ phận tư vấn của PwC, những doanh nghiệp biểu tượng nhất – từ Apple và Amazon đến Starbucks – “đều có sự gắn kết đặc biệt. Họ đưa ra một đề xuất giá trị rõ ràng, được hỗ trợ bởi những năng lực độc đáo, và áp dụng sự kết hợp giữa chiến lược và thực thi này vào mọi hoạt động.” Nếu một công ty không thể đồng bộ chiến lược và thực thi, “hàng nghìn quyết định được đưa ra hàng ngày bởi nhân viên ở mọi cấp độ” sẽ khiến nó có nguy cơ hoạt động thiếu nhất quán. Tuy nhiên, trong một cuộc khảo sát toàn cầu gần đây của PwC, chưa đến 10% các nhà điều hành đánh giá lãnh đạo cấp cao của công ty họ là người có kỹ năng và hiệu quả trong cả việc xây dựng và thực thi chiến lược. PwC đã xác định 10 đặc điểm của các nhà điều hành thành công trong việc kết hợp mục tiêu chiến lược tổng thể với việc thực hiện hàng ngày ở mọi cấp độ của tổ chức (Bảng 11.2).

Bảng 11.2 Mười nguyên tắc thành công của nhà điều hành.

Cuốn sách “Trí tuệ của Đội nhóm” xuất bản năm 1993 đã chỉ ra năm phẩm chất của một nhà lãnh đạo thành công, vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay – dù bạn đang dẫn dắt một công ty khởi nghiệp, hay như Döpfner, đang can đảm đưa một tổ chức truyền thông lâu đời vào tương lai số hóa đầy bất định. Thứ nhất, “nhà lãnh đạo làm rõ mục đích và mục tiêu.” Điều này tưởng chừng đơn giản, nhưng không hề dễ dàng trong thời kỳ bất ổn. Thứ hai, “nhà lãnh đạo xây dựng cam kết và lòng tự tin.” Nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng động lực của một kế toán viên có thể khác với động lực của một chuyên gia marketing. Mỗi người cần hiểu công việc của mình đóng góp như thế nào vào thành công của công ty. Thứ ba, “nhà lãnh đạo củng cố kỹ năng tập thể của đội ngũ.” Một nhà lãnh đạo nhận thức rõ điểm yếu của mình và nỗ lực xây dựng một đội ngũ với những thế mạnh và kỹ năng bổ sung cho nhau. Thứ tư, “nhà lãnh đạo loại bỏ chướng ngại.” Nghĩa là họ luôn hướng về tương lai, dự đoán những thách thức phía trước. Và cuối cùng, “nhà lãnh đạo tạo cơ hội cho người khác” – không phải cho bản thân. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo thông minh hiểu rằng bằng cách thực hiện hành động có vẻ vị tha này, họ đang truyền cảm hứng cho lòng trung thành và sự tận tâm từ nhân viên.

Bài tập: Axel Springer: Hành trình Chuyển mình

Nhìn lại, sự chuyển đổi thành công của Axel Springer từ một nhà xuất bản thành một nhà đổi mới số và doanh nhân dường như diễn ra suôn sẻ và tất yếu. Tuy nhiên, khi Döpfner đưa ra tầm nhìn ban đầu vào năm 2002 – biến Axel Springer thành tổ chức truyền thông số hàng đầu châu Âu – ông chỉ có rất ít người ủng hộ. Trong bốn năm đầu tiên của nhiệm kỳ, công ty chỉ thực hiện những bước thăm dò thận trọng vào lĩnh vực số, chủ yếu vẫn tiếp tục đầu tư và mua lại các sản phẩm hoặc công ty truyền thông truyền thống. Quyết định của chính phủ Đức vào năm 2006 từ chối đề nghị mua lại mạng truyền hình lớn nhất của đất nước từ Axel Springer đã buộc Döpfner và công ty phải đối mặt với thời khắc quyết định. Điều này tạo ra cái mà Giáo sư John Kotter của Harvard gọi là “cảm giác cấp bách”. Không có cách nào để đạt được mục tiêu 2016 mà không điều chỉnh chiến lược.

Chiến lược mới tập trung vào tăng trưởng hữu cơ, cùng với đầu tư vào các công ty công nghệ số giai đoạn cuối, nhiều công ty trong số đó không có mối liên hệ trực tiếp với ngành xuất bản. Mục đích của những thương vụ mua lại này là học hỏi càng nhiều càng tốt về công nghệ và sau đó áp dụng kiến thức đó vào công ty xuất bản. Trong cuộc tái cơ cấu năm 2006, Döpfner hy vọng tránh được nhận thức rằng sẽ có người thắng – các doanh nghiệp số – và người thua – các ấn phẩm và bộ phận truyền thống. Vì vậy, ông đã tổ chức lại công ty thành ba phân khúc kinh doanh, mỗi phân khúc có mục tiêu cụ thể – quảng cáo rao vặt, tiếp thị và nội dung trả phí. Cả ba phân khúc đều có thành phần in ấn và kỹ thuật số, và được xây dựng dựa trên ba năng lực cốt lõi của công ty: tạo ra báo chí chất lượng thu hút người đăng ký (nội dung trả phí), biết cách thu hút và tiếp cận đối tượng mà nhà quảng cáo mong muốn (tiếp thị), và tìm cách ngăn chặn sự suy giảm doanh thu từ quảng cáo rao vặt in ấn (công nghệ).

Ngay từ đầu, Axel Springer đã dẫn đầu trong việc triển khai mô hình kinh doanh thu phí nội dung số từ người đọc và phát triển công nghệ cho phép các nhà xuất bản khác cũng có thể thu phí từ độc giả số. Nền tảng phân phối kỹ thuật số iKiosk của Axel Springer, ra mắt năm 2011, hiện được sử dụng bởi hầu hết các nhà xuất bản tạp chí và báo chí lớn trên thế giới.

Trong khi giai đoạn đầu tập trung vào việc định vị lại công ty như một doanh nghiệp kỹ thuật số, giai đoạn thứ hai, bắt đầu từ năm 2012, chú trọng vào việc mở rộng dấu ấn số đã đáng kể của công ty thông qua xây dựng nội bộ, mua lại hoặc hợp tác với các công ty khác. Trọng tâm là học hỏi và sau đó tích hợp cách tiếp cận mới vào công ty, tạo ra một văn hóa đổi mới liên tục. Zanox, một công ty tiếp thị kỹ thuật số, cũng như Uber và Airbnb, là trong số các công ty khởi nghiệp mà Axel Springer đã đầu tư hoặc mua lại. Ngoài ra, Axel Springer đã mở rộng đáng kể phạm vi địa lý của mình, mua lại các nhà xuất bản trực tuyến của Mỹ là Business Insider và eMarketer vào năm 2015 và 2016.

Với tư cách là người phát ngôn tự phong cho các nhà xuất bản quốc tế khác, Döpfner cũng bắt đầu nêu ra những câu hỏi mang tính cạnh tranh và pháp lý về quy mô và nguồn lực của các “kẻ thù-bạn”, những gã khổng lồ công nghệ như Google và Facebook, vốn đang nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút nhà quảng cáo và người xem. Đồng thời, Axel Springer bắt đầu phát triển các sản phẩm công nghệ – như trang tổng hợp tin tức Upday, ra mắt vào năm 2015 để đối phó với mối đe dọa cạnh tranh từ các gã khổng lồ công nghệ.

Đến năm 2016, doanh thu số chiếm gần hai phần ba tổng doanh thu của Axel Springer. Ngược lại, trong giai đoạn 2006-2016, nhiều nhà xuất bản hàng đầu khác đã không thể đẩy doanh thu số của họ vượt quá 20%, và một số thậm chí phải nộp đơn xin phá sản. Tuy nhiên, trước sự sụt giảm liên tục của doanh thu quảng cáo in ấn và phát hành, Döpfner nhận thấy cần phải bắt đầu giai đoạn tái tạo thứ ba, tập trung vào việc đối phó với sự cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, bao gồm các gã khổng lồ công nghệ như Facebook và Google, cũng như từ các công ty khởi nghiệp vẫn đang hoạt động ngay dưới tầm nhìn. Ông có hai mục tiêu: tiếp tục bảo vệ vị thế dẫn đầu thị trường tại Đức, đồng thời tìm ra những cách mới để phát triển và chuyển đổi công ty trên phạm vi quốc tế và số hóa. Nhìn lại nhiệm kỳ của Döpfner, hãy xem xét những câu hỏi sau:

• Döpfner đã phải đối mặt với sự hoài nghi to lớn ngay từ đầu. Làm thế nào ông thuyết phục được người khác đi theo mình vào năm 2006, và một lần nữa vào năm 2012?

• Các nhà lãnh đạo thành công luôn thích ứng với môi trường của họ. Hãy xem xét tất cả các cách mà Döpfner có thể tác động trực tiếp và gián tiếp đến văn hóa và giá trị của Axel Springer.

• Đâu là những yếu tố then chốt dẫn đến sự chuyển đổi thành công của Axel Springer?

• Những yếu tố nội bộ và bên ngoài nào đã ngăn cản các tổ chức xuất bản toàn cầu hàng đầu khác đạt được sự phát triển tương tự?

• Những bài học nào có thể áp dụng cho các nhà lãnh đạo của các tổ chức khởi nghiệp?

• Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo đối với Döpfner và Axel Springer?