Trong bối cảnh kinh tế và công nghệ không ngừng biến đổi, lãnh đạo trong thời kỳ thay đổi trở thành một thách thức lớn. Các nhà lãnh đạo cần phải có khả năng thích ứng, đưa ra quyết định nhanh chóng và tạo ra môi trường làm việc tích cực để đối phó với những biến động này.
Lãnh Đạo Trong Thời Đại Biến Đổi
“Hầu hết thời gian, nếu bạn thành thật với bản thân, bạn sẽ nhận ra rằng tầm nhìn của bạn về tương lai chỉ là ước đoán tốt nhất tại thời điểm hiện tại: Thực hành lãnh đạo yêu cầu khả năng liên tục đặt ra những câu hỏi cơ bản về bản thân và những người trong tổ chức cũng như cộng đồng của bạn. Những giả định mà bạn giữ cũng sẽ kìm hãm bạn trong việc nhìn nhận các quan điểm khác.”
(Ronald Heifetz và Marty Linsky, Staying Alive through the Dangers of Leading)
Lãnh Đạo Doanh Nghiệp và Văn Hóa
Việc bổ nhiệm Mathias Döpfner làm CEO của Axel Springer vào năm 2002 đã gặp phải sự nghi ngờ trong bối cảnh công ty xuất bản Đức đã tồn tại hơn nửa thế kỷ. Được thăng chức từ bộ phận báo chí, nơi ông đã làm biên tập viên cho Die Welt, Döpfner, 39 tuổi, đã được tiếp nối bởi một loạt giám đốc điều hành, mỗi người đều có một tầm nhìn mới cho công ty. Nhân viên đã chuẩn bị cho thông báo về một ‘chiến lược’ khác.
Hinrich Springer và con trai Axel, một phóng viên và biên tập viên, đã thành lập Axel Springer vào năm 1946 như một công ty in ấn có trụ sở tại Hamburg. Trong thập kỷ tiếp theo, công ty đã phát triển bằng cách khởi động hoặc mua lại các tờ báo và tạp chí, bao gồm Bild, một tờ báo lá cải với trọng tâm vào tội phạm và tình dục, và Die Welt, một tờ báo có uy tín hơn đã trở thành cột mốc của doanh nghiệp.
Với những căng thẳng gia tăng giữa Đông và Tây, công ty đã chuyển trụ sở về Berlin Tây vào năm 1959 và đặt tòa nhà mới của mình ngay trên đường phân định. Trong những năm 1960, nó đã vươn cao trên Bức tường Berlin, trở thành một ‘biểu tượng của tự do,’ theo như các nhà sáng lập. Trong bốn thập kỷ tiếp theo, công ty đã lên sàn chứng khoán và phát triển để có cả sự hiện diện in ấn và phát sóng tại hơn 20 quốc gia ở châu Âu và châu Á.
Việc bổ nhiệm Döpfner vào đầu thiên niên kỷ mới đã gây ra sự hoài nghi giữa nhân viên và cổ đông, nhiều người trong số họ đã nghi ngờ liệu nền tảng giáo dục của ông trong lĩnh vực âm nhạc và sân khấu có đủ để chuẩn bị cho ông lãnh đạo công ty vào thời điểm mà ngành xuất bản vừa mới bắt đầu cảm nhận được ảnh hưởng kinh tế của Internet. Công ty nên co cụm lại, bảo vệ và đầu tư vào các phương tiện truyền thông truyền thống của mình, hay nên dấn thân vào một tương lai kỹ thuật số không chắc chắn? Döpfner không do dự khi chọn lựa chọn thứ hai, đưa ra một chiến lược và mục tiêu thống nhất cho toàn công ty. Axel Springer, ông tuyên bố, sẽ trở thành công ty truyền thông kỹ thuật số hàng đầu tại châu Âu.
Thế nhưng, mặc dù đã có một số vụ mua lại và hợp tác, đến năm 2006 chỉ có 1% doanh thu của công ty đến từ các tài sản kỹ thuật số. Trong năm đó, cơ quan chống độc quyền của Đức đã từ chối đơn xin mua lại đài phát thanh truyền hình lớn nhất của Axel Springer. Điều này khiến Döpfner phải đánh giá lại chiến lược kỹ thuật số của mình. Thay vì tập trung vào việc mua lại các phương tiện truyền thông truyền thống, ông tuyên bố rằng công ty sẽ tập trung vào tăng trưởng tự nhiên và mua lại các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số giai đoạn muộn. Ông đã thách thức nhân viên trong công ty sản xuất một nửa doanh thu và lợi nhuận từ kỹ thuật số vào năm 2016.
Lúc đó có vẻ như là một mục tiêu không tưởng. Tuy nhiên, chỉ một thập kỷ sau, mục tiêu đã được đạt được – và còn vượt xa hơn. Điều này được thực hiện qua hai giai đoạn riêng biệt – với giai đoạn đầu tiên bắt đầu vào năm 2006 và giai đoạn thứ hai vào năm 2012. Sự chuyển mình của Axel Springer từ một công ty in ấn truyền thống sang một công ty tiên phong kỹ thuật số là bài học cho cả các công ty khởi nghiệp và các công ty truyền thông truyền thống. Đây là câu chuyện về lãnh đạo – ở nhiều cấp độ – trong thời kỳ thay đổi đột phá (disruptive change) trong ngành.
Các yếu tố kinh tế mà các công ty truyền thông hiện nay phải đối mặt yêu cầu một cấu trúc tổ chức mới và một phong cách lãnh đạo mới. Năng lực cốt lõi của một công ty truyền thông trong kỷ nguyên kỹ thuật số – tạo nội dung, phát triển doanh thu mới và khả năng cạnh tranh công nghệ – phải phù hợp với cấu trúc tổ chức của nó. Các nhà lãnh đạo cần có khả năng ‘zoom in và zoom out,’ như Bill Gates, người sáng lập Microsoft, đã mô tả. Họ phải vừa nhìn ra bên ngoài, liên tục khảo sát bối cảnh cạnh tranh, vừa tập trung vào bên trong, xác định những rào cản thực tế và tưởng tượng đối với sự thay đổi. Họ cần phải có tính đột phá, nhưng cũng phải thực tế trong những khát vọng của mình; linh hoạt nhưng vẫn tập trung vào việc đạt được kết quả cuối cùng; hợp tác nhưng cũng quyết đoán. Trong chương này, chúng tôi sẽ khám phá các yêu cầu và ưu tiên trong các tổ chức truyền thông và các kỹ năng cốt lõi cần thiết cho các nhà lãnh đạo của những doanh nghiệp đó.
Trong số những câu hỏi mà chúng tôi sẽ xem xét:
- Văn hóa tổ chức là gì và tại sao nó lại quan trọng?
- Những loại cấu trúc và văn hóa nào tồn tại trong các tổ chức?
- Những loại cấu trúc tổ chức và lãnh đạo nào cần thiết trong môi trường Media 2.0?
- Vai trò của các nhóm trong môi trường mới này là gì?
- Những phẩm chất nào tạo nên những nhà lãnh đạo thành công?
Tại sao văn hóa tổ chức lại có tầm quan trọng lớn như vậy?
Nguồn: The Strategic Digital Media Entrepreneur
Phần trước: Chi phí và Lợi nhuận: Chuyển đổi Số Hiệu Quả
Để lại một bình luận