Kỷ nguyên số của chúng ta đầy ắp những câu chuyện dân gian về những nhà sáng tạo đã thành công, dường như chỉ trong một sớm một chiều. Facebook bắt đầu từ một phòng ký túc xá ở Đại học Harvard. Google là một dự án nghiên cứu tại Đại học Stanford do hai nghiên cứu sinh tiến sĩ khởi xướng. Apple ra đời từ một garage. Chúng ta thường nhầm lẫn sự sáng tạo và cảm hứng với những bước đột phá sáng tạo, và cho rằng ai đó thức dậy một buổi sáng với một ý tưởng tuyệt vời và bắt tay vào xây dựng phát minh tiếp theo. Tuy nhiên, trong thực tế, “hầu hết các sáng tạo – dù là đột phá hay không – đều bắt đầu từ những thí nghiệm quy mô nhỏ”, theo lời của giáo sư Clay Christensen, Trường Kinh doanh Harvard.
Có ba giai đoạn điển hình trong vòng đời của một sáng tạo lớn. Đầu tiên là một giai đoạn dài của thử nghiệm và nghiên cứu về những cách làm mới. Trong giai đoạn này, nhiều người có thể đang làm việc để giải quyết cùng một vấn đề, mỗi người từ một góc độ hơi khác nhau. Gutenberg có thể đã phát triển một quá trình in ấn sơ khai và máy ép vào năm 1440 ở Strasbourg, nhưng ông cần thêm một thập kỷ nữa để thử nghiệm và điều chỉnh trước khi có thể đưa tất cả các yếu tố vào vị trí chính xác. Một khi bước đột phá đã xảy ra, nó sẽ được theo sau bởi một giai đoạn dồn dập, nhanh chóng khi nhiều sản phẩm mới được giới thiệu dựa trên ý tưởng đột phá đó.
Giai đoạn cuối cùng là thương mại hóa. Trong giai đoạn này, các nhà mới gia nhập thị trường sẽ tranh giành thị phần, thường xuyên thay thế các doanh nghiệp hiện có và lẫn nhau. Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của các bộ thu hình màu. Các bộ thu hình đen trắng được phát minh ra vào những năm 1930, tiếp theo là các bộ thu hình màu một thập kỷ sau đó. Lần phát sóng đầu tiên của một chương trình truyền hình màu xảy ra vào đầu những năm 1950. Khi chất lượng của các bộ thu hình màu được cải thiện, ngày càng nhiều người lựa chọn mua chúng. Đến năm 1972, doanh số bán các bộ thu hình màu đã vượt qua các mẫu đen trắng.
Christensen đã phổ biến thuật ngữ “đổi mới đột phá” trong cuốn sách của ông, The Innovator’s Dilemma, được xuất bản vào giữa những năm 1990, vừa khi Internet đang bắt đầu phát triển. Chúng ta sử dụng thuật ngữ này thường xuyên trong những ngày này, áp dụng nó cho bất kỳ loại đột phá công nghệ nào thay đổi các mô hình kinh doanh và sức cạnh tranh của một ngành. Khẩu hiệu (mantra) của hầu hết các công ty trong kỷ nguyên số là “Đột phá hoặc bị đột phá” (Disrupt or be disrupted). Không hẳn như vậy, theo Christensen, người đã dành hai thập kỷ qua để hoàn thiện nghiên cứu của chính mình. Ông hiện phân biệt giữa hai loại đột phá công nghệ: đổi mới đột phá và đổi mới bền vững (disruptive innovations versus sustaining innovations). Cả hai loại đổi mới này đều có khả năng thay đổi đáng kể trải nghiệm của khách hàng và mô hình kinh doanh của một ngành, nhưng theo những cách rất khác nhau. Các nhà lãnh đạo của các công ty truyền thông cần hiểu rõ sự khác biệt này, để có thể phản ứng phù hợp.
Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ định nghĩa đổi mới đột phá là một phát minh công nghệ đột phá tạo ra các sản phẩm mới, các ngành công nghiệp mới, các mô hình kinh doanh mới và các thị trường mới (tức là khách hàng mới). Ví dụ, phát minh ra máy in ấn và các quy trình liên quan có nghĩa là sách và tập san bây giờ có thể được sao chép và lưu hành nhanh chóng đến hàng nghìn người chưa từng sở hữu một cuốn sách trước đây. Điều này, theo lượt, đã tạo ra một ngành xuất bản với mô hình tổ chức và tài chính hoàn toàn khác so với kỷ nguyên của ngành công nghiệp nhỏ lẻ.
Ngược lại, một đổi mới bền vững làm cho các sản phẩm tốt hơn. Trong quá trình này, những bước đột phá bền vững này cũng có thể tạo ra các mô hình kinh doanh mới và các thị trường mới. Ví dụ, các máy ép sử dụng hơi nước được phát triển vào đầu thế kỷ 19 là một cải tiến vượt bậc so với các máy ép vận hành bằng tay được sử dụng trong ba thế kỷ trước đó. Sách và báo chí bây giờ có thể được sản xuất với khối lượng lớn hơn và hiệu quả hơn, dẫn đến giá thành khách hàng phải trả thấp hơn. Điều này, theo lượt, đã tạo ra các thị trường mới và các mô hình kinh doanh mới cho cả hai ngành công nghiệp. Thuật toán Google cũng là một ví dụ về một đổi mới bền vững, là một cải tiến lớn so với các chức năng tìm kiếm lao động-tốn kém ban đầu được sử dụng bởi Altavista, Yahoo!, và Lycos.
Điều quan trọng cần nhớ là không phải tất cả các sáng tạo – dù là đột phá hay bền vững – đều thành công. Thực tế, hầu hết chúng không thành công. Chỉ có khoảng một phần ba trong số các doanh nghiệp mới vẫn tồn tại sau 5 năm thành lập. Theo Christensen, những nhà đột phá thành công tập trung vào việc đạt được mô hình kinh doanh đúng, thay vì chất lượng của sản phẩm. Như chúng ta sẽ thảo luận trong các chương sau, những nhà đột phá trước tiên tấn công các doanh nghiệp hiện có về mặt chi phí, sản xuất một sản phẩm mới với hiệu quả cao hơn nhiều. Khi họ phát triển các kênh phân phối và có được vị thế trên thị trường, những nhà đột phá sẽ thu hút khách hàng và doanh thu của các doanh nghiệp hiện có. Chỉ khi doanh thu bắt đầu giảm, hầu hết các doanh nghiệp hiện có mới nhận ra mối nguy hiểm từ đối thủ đột phá, những đối thủ này thường lẩn trốn trong nhiều năm.
Các doanh nghiệp hiện có thường phản ứng nhanh hơn nhiều với mối đe dọa cạnh tranh do một đổi mới bền vững gây ra. Hoặc họ sẽ cố gắng cải thiện chất lượng sản phẩm họ đang cung cấp, hoặc họ sẽ mua lại hoặc áp dụng nhà gia nhập mới và hợp nhất nó vào danh mục sản phẩm của họ. Ví dụ, các nhà xuất bản báo chí đã nắm bắt ngay được những hàm ý của máy ép quay sử dụng hơi nước và bắt đầu áp dụng sản phẩm được cải thiện đáng kể này. Tốc độ nhận hàng sớm của khách hàng là rất quan trọng đối với một đổi mới bền vững. Do đó, thay vì tập trung vào việc cắt giảm chi phí của các sản phẩm hiện có, những nhà bền vững thành công nhanh chóng phát triển các hệ thống phân phối và quy trình bán hàng sẽ cho phép họ tích lũy được thị phần sớm. Càng nhanh tốc độ nhận hàng, càng nhiều khả năng nhà bền vững sẽ phát triển được một mô hình kinh doanh thành công, dựa trên doanh thu đến từ khách hàng mới.
Có một lợi thế bổ sung. Với tốc độ nhận hàng nhanh, sản phẩm được cải thiện có thể trở thành tiêu chuẩn mới của ngành, hiệu quả loại bỏ các đối thủ cạnh tranh khác. Ví dụ, Lycos và Yahoo! rất nhanh chóng nhường thị trường tìm kiếm cho Google, trở thành nguồn tìm kiếm hàng đầu cho người tiêu dùng vì thuật toán của nó mang lại những cải thiện đáng kể so với các phương pháp lao động-tốn kém và thường không nhất quán của những người khác. Tất cả điều này đặt ra một câu hỏi mà chúng ta sẽ quay lại trong các chương tiếp theo: Có lợi thế của người tiên phong đối với các nhà đổi mới đột phá không? Nếu có, trong những hoàn cảnh nào? Hầu hết các trường hợp, sẽ có lợi khi là người thứ hai hoặc thứ ba gia nhập thị trường cung cấp đổi mới bền vững.
Dieter R,
Để lại một bình luận