Bạn đã sẵn sàng nắm bắt kỹ năng quan trọng nhất của thế kỷ 21? Phương pháp 7 bước giải quyết vấn đề từ McKinsey giúp bạn đối mặt với mọi thách thức, từ công việc đến cuộc sống. Người giải quyết vấn đề giỏi được tạo ra, không phải sinh ra.

Khuyến nghị.

Đối mặt với những thách thức phức tạp của thế kỷ 21, các tổ chức trên toàn thế giới đang ngày càng tìm kiếm những người lao động có khả năng giải quyết vấn đề mạnh mẽ, theo lập luận của Charles Conn và Robert McLean. Tuy nhiên, những người như vậy vẫn còn khan hiếm. Các tác giả chia sẻ phương pháp giải quyết vấn đề gồm bảy bước mà họ đã phát triển tại McKinsey & Company, có thể giúp bạn chuyển đổi cuộc sống, tổ chức và thế giới xung quanh bạn. Được thúc đẩy bởi niềm tin rằng “người giải quyết vấn đề được tạo ra chứ không phải sinh ra” họ nhằm trao quyền cho bạn để giải quyết các vấn đề ở mọi quy mô với sự sáng tạo và tự tin.

Điểm chính.

• Giải quyết vấn đề phức tạp là kỹ năng quan trọng nhất của thế kỷ 21.
• Bước 1: “Xác định vấn đề” – Tạo ra một tuyên bố về vấn đề mạnh mẽ.
• Bước 2: Phân rã – Giảm vấn đề của bạn thành các thành phần nhỏ nhất có thể.
• Bước 3: Ưu tiên – Quyết định phần nào của vấn đề nên là trọng tâm chính của bạn.
• Bước 4: Tạo kế hoạch làm việc – Phân công nhiệm vụ và làm rõ đầu ra và thời hạn.
• Bước 5: Phân tích – Thu thập dữ liệu và đánh giá tình huống một cách nghiêm túc.
• Bước 6: Tổng hợp – Sắp xếp các phát hiện của bạn thành một lập luận hợp lý.
• Bước 7: Truyền đạt – Phát triển một câu chuyện mạnh mẽ để chia sẻ kết luận của bạn.

Tóm tắt.

Giải quyết vấn đề phức tạp là kỹ năng quan trọng nhất của thế kỷ 21.

Diễn đàn Kinh tế Thế giới xếp hạng giải quyết vấn đề phức tạp là kỹ năng quan trọng số một của thế kỷ 21, tuy nhiên các trường học và đại học thường không phát triển đúng mức khả năng này ở sinh viên. Khi tốc độ thay đổi và sự gián đoạn công nghệ tăng tốc, và nhân loại đối mặt với nhiều vấn đề đa diện hơn ở quy mô lớn hơn so với trước đây, mọi người trong các ngành công nghiệp phải áp dụng một cách tiếp cận có hệ thống để giải quyết vấn đề. Các tổ chức ngày nay cần những người giải quyết vấn đề có thể đưa ra quyết định giữa sự không chắc chắn và phức tạp. Những cá nhân này phải hiểu cách loại trừ các giải pháp hiển nhiên và đi đến những giải pháp sẽ mang lại kết quả mong muốn nhất.

“Học cách xác định vấn đề, phá vỡ nó một cách sáng tạo thành các phần có thể quản lý được, và làm việc có hệ thống hướng tới một giải pháp đã trở thành kỹ năng cốt lõi cho lực lượng lao động thế kỷ 21, cách duy nhất để theo kịp.”

Charles Conn và Robert McLean đã phát triển phương pháp “Giải Quyết Vấn Đề Không Thể Bị Đánh Bại”  gồm bảy bước tại McKinsey & Company. Phương pháp của họ trao quyền cho bạn để cải thiện cuộc sống của bạn – cho dù bạn hy vọng có được một công việc mới hoặc nâng cao hiệu suất làm việc của bạn – thúc đẩy sự thay đổi trong các tổ chức và tạo ra sự thay đổi cấp cao trong các hệ thống phức tạp. Giải quyết vấn đề là một hoạt động có tính đặt cược cao. Nó có thể cứu sống, chuyển đổi các công ty và thay đổi tương lai của các chính phủ, trong khi giải quyết vấn đề không hiệu quả tạo ra kết quả có hại hoặc tốn kém.

Bước 1: “Xác định vấn đề” – Tạo ra một tuyên bố về vấn đề mạnh mẽ.

Nếu bạn không làm rõ vấn đề của mình đúng cách, bạn có nguy cơ đưa ra quyết định kém và lãng phí thời gian quý báu. Sử dụng mnemonic SMART để tạo ra một tuyên bố về vấn đề mạnh mẽ, đảm bảo định nghĩa của bạn là: Cụ thể, Đo lường được, Hướng hành động, Liên quan và Có giới hạn thời gian. Tuyên bố giải quyết vấn đề của bạn nên tập trung vào kết quả và tìm giải pháp cho toàn bộ tổ chức hoặc hệ thống, thay vì chỉ các giải pháp một phần. Ví dụ, đừng chỉ tập trung vào một bộ phận nếu việc giải quyết vấn đề đòi hỏi sự thay đổi có hệ thống trong toàn công ty.

“Có được một định nghĩa rõ ràng về vấn đề bạn đang giải quyết là điểm khởi đầu quan trọng để giải quyết vấn đề không thể bị đánh bại.”

Xác định vấn đề của bạn bằng cách suy ngẫm về những điều sau:

• Ai là người ra quyết định?
• Các tiêu chí/tiêu chuẩn thành công là gì?
• Những lực lượng nào tác động đến người ra quyết định?
• Khung thời gian để tìm giải pháp là gì?
• Các ràng buộc hoặc giới hạn là gì?
• Có giải pháp nào bị cấm không?
• Mức độ chính xác nào mà người ra quyết định cần để đảm bảo kết quả thành công?

Bước 2: Phân rã – Giảm vấn đề của bạn thành các thành phần nhỏ nhất có thể.

Để giải quyết một vấn đề phức tạp, hãy chia nhỏ nó thành các phần nhỏ nhất có thể. Chiến lược này xác định các con đường tiềm năng cho các giải pháp, đồng thời giúp bạn ưu tiên thành phần nào để tập trung vào. Phân rã vấn đề của bạn một cách trực quan bằng cách sử dụng công cụ mô hình hóa tinh thần (mental modeling tool), một “cây logic”. Khi tạo cây logic, hãy đảm bảo các thành phần bạn liệt kê là “nhánh” loại trừ lẫn nhau, trong khi toàn bộ cây trình bày tất cả các phần tử của vấn đề của bạn.

“Bất kỳ vấn đề thực sự nào cũng quá phức tạp để giải quyết mà không cần chia nhỏ nó thành các phần logic giúp chúng ta hiểu các yếu tố thúc đẩy hoặc nguyên nhân của tình huống.”

Dạng đơn giản nhất của cây logic là một cây “yếu tố” hoặc “thành phần”, giúp bạn hiểu vấn đề của mình trong giai đoạn đầu. Ví dụ, nếu bạn tìm cách tăng sự phong phú của cá hồi hoang dã trong một đường thủy, hãy tạo một cây yếu tố với một số nhánh từ một nút chính được gắn nhãn “sự phong phú và đa dạng của cá hồi”. Tiếp theo, tạo nhánh từ nút chính của bạn đến các nút được gắn nhãn với các yếu tố rộng ảnh hưởng đến yếu tố chính, chẳng hạn như chất lượng lưu vực. Lặp lại quá trình phân nhánh, tạo nhánh từ các yếu tố rộng của bạn thành các yếu tố ảnh hưởng nhỏ hơn.

Cuối cùng, chọn yếu tố nhỏ hơn nào trong số này để khám phá thêm, phân nhánh thành các thành phần nhỏ hơn. Ví dụ, nếu bạn xác định “khai thác gỗ” là một yếu tố ảnh hưởng đến “chất lượng lưu vực” và muốn phân tích yếu tố đó sâu hơn, hãy xác định các yếu tố như “thực hành cắt” và “quy định liên bang” là các thành phần nhỏ hơn cuối cùng ảnh hưởng đến nút chính của bạn, “sự phong phú và đa dạng của cá hồi”.

Bước 3: Ưu tiên – Quyết định phần nào của vấn đề nên là trọng tâm chính của bạn.

Tối đa hóa thời gian và tài nguyên bằng cách xác định các đòn bẩy – khả năng, điều kiện hoặc chiến lược/hành động – có sức mạnh ảnh hưởng đến vấn đề của bạn nhiều nhất. Sử dụng ma trận sau để xác định các hiệu ứng tiềm năng của các đòn bẩy khác nhau: Tạo một lưới với bốn ô, ánh xạ quy mô tác động tiềm năng trên trục dọc và khả năng ảnh hưởng trên trục ngang, chỉ tập trung vào những đòn bẩy nằm trong ô đại diện cho các đòn bẩy có khả năng ảnh hưởng cao và tác động cao.

“Giải quyết vấn đề tốt cũng liên quan đến những gì bạn không làm như những gì bạn làm, và ưu tiên tốt trong giải quyết vấn đề làm cho các giải pháp đến nhanh hơn và với ít nỗ lực hơn.”

Khi bạn đặt ưu tiên của mình, áp dụng các khung lý thuyết khác nhau, hoặc “khung phân chia”, để tiếp cận vấn đề từ các góc độ khác nhau. Một khung phân chia mẫu cho bối cảnh kinh doanh là “hợp tác/cạnh tranh”, vì các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể cần dự đoán mức độ mà họ sẵn sàng cạnh tranh quyết liệt bằng cách kích hoạt các đòn bẩy như giá cạnh tranh. Nếu bạn đang làm việc với một nhóm, hãy làm cho việc ưu tiên trở thành một bài tập nhóm. Mời mọi người xem xét vấn đề từ các góc độ khác nhau. Xem xét khuyến khích các thành viên trong nhóm bỏ phiếu cho đòn bẩy nào để ưu tiên.

Bước 4: Tạo kế hoạch làm việc – Phân công nhiệm vụ và làm rõ đầu ra và thời hạn.

Để giúp bạn áp dụng kỷ luật và sự rõ ràng cần thiết cho việc lập kế hoạch làm việc tốt khi bạn tiến tới việc hiện thực hóa các ưu tiên của mình:

• Giữ kế hoạch làm việc của bạn ngắn gọn và cụ thể – Để hướng dẫn các hoạt động giải quyết vấn đề trong hai đến bốn tuần, tạo kế hoạch làm việc dài hai hoặc ba trang. Chi tiết giả thuyết của bạn, phân tích cần thiết, nguồn thông tin và các thành viên trong nhóm được giao nhiệm vụ cung cấp mỗi phân tích và thời hạn.
• Sử dụng phương pháp “câu trả lời một ngày” – Định kỳ thiết lập hiểu biết đang xuất hiện của bạn về một vấn đề bằng cách chuẩn bị những gì McKinsey gọi là “câu trả lời một ngày” one day answer.  Phân tích của bạn nên mô tả tình hình hiện tại, quan sát về động lực và biến chứng góp phần vào vấn đề và các tùy chọn bạn hiện xem là giải pháp có thể, hoặc một tuyên bố “tình huống-quan sát-giải pháp” situation-observation-resolution.
•  Làm phẳng cấp bậc – Các nhóm xuất sắc trong giải quyết vấn đề thường có ít cấp bậc trong các buổi động não vì cấu trúc phẳng hỗ trợ tốt nhất cho sự sáng tạo và ý tưởng. Xem xét tạm thời đình chỉ cấu trúc báo cáo nhóm bình thường để tạo ra các giải pháp sáng tạo hơn.
• Tránh thiên vị – Thiên vị nhận thức có thể làm cho mọi người không có khả năng đưa ra quyết định hợp lý và dẫn đến sai lầm. Thực hiện các hành động để tránh thiên vị, chẳng hạn như tham gia vào tranh luận biện chứng, tạo ra các nhóm đa dạng, cải thiện phân tích dữ liệu của bạn và phát triển các giả thuyết thay thế để thách thức quan điểm.
• Áp dụng văn hóa giải quyết vấn đề – Các nhóm tinh gọn, linh hoạt được định vị tốt để giải quyết vấn đề. Xem xét sử dụng sprint và scrum để giải quyết vấn đề hiệu quả hơn. Các nhóm xuất sắc trong giải quyết vấn đề định hướng vào sản phẩm cuối cùng và theo hướng giả thuyết. Họ theo dõi dữ liệu, linh hoạt điều chỉnh cách tiếp cận phân tích của họ để phản ánh kết quả của họ, và tập trung vào các giải pháp đột phá, không phải các sửa chữa chậm, từng bước.

Bước 5: Phân tích – Thu thập dữ liệu và đánh giá tình huống một cách nghiêm túc.

Tiến hành phân tích mạnh mẽ một cách hiệu quả và nhanh chóng với các phương pháp đơn giản, chẳng hạn như:

• Dao cạo Occam – Phương pháp tắt tinh thần này, có từ thế kỷ 14, thúc giục bạn ưu tiên giải pháp đơn giản nhất phù hợp với các sự kiện của bạn.
• “Quy tắc 72” – Để tính toán thô thời kỳ tăng gấp đôi liên quan đến một vấn đề hợp thành hoặc tăng trưởng, chia tỷ lệ tăng trưởng của bạn cho 72.
• Tư duy 80/20 – Thường xuyên, 20% nguyên nhân kích hoạt 80% kết quả. Tìm kiếm các đòn bẩy lớn nhất để nhắm mục tiêu khi khám phá các giải pháp.
• Lý luận bằng tương tự – Nếu bạn đã thấy một vấn đề có cấu trúc tương tự trong một bối cảnh khác, hãy đưa ra nó như một tương tự để hiểu rõ hơn vấn đề hiện tại của bạn.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ – Để khám phá gốc rễ của vấn đề của bạn, hãy thử phương pháp của Toyota Motor Corporation về việc đặt năm câu hỏi “Tại sao” để hiểu rõ hơn về vấn đề.

“Các phương pháp heuristic là công cụ mạnh mẽ hoạt động như các phương pháp tắt trong phân tích. Chúng giúp bạn định kích thước các yếu tố khác nhau của vấn đề để xác định con đường hiệu quả trong phân tích tiếp theo.”

Sử dụng các công cụ nâng cao, hoặc “vũ khí lớn” của phân tích, để tìm giải pháp cho các vấn đề đặc biệt phức tạp. Ví dụ, chạy thí nghiệm hoặc áp dụng học máy – mặc dù, để tránh cấu trúc dữ liệu kém, hãy tiến hành phân tích của riêng bạn trước khi chuyển sang thuật toán học sâu. Lý thuyết trò chơi là một công cụ mạnh mẽ khác. Sử dụng kiến thức của bạn về đối thủ của bạn để dự đoán liệu họ sẽ chọn hợp tác hay cạnh tranh quyết liệt. Dành một ngày để mô phỏng một tình huống với một người hoặc nhóm giả vờ là “đối thủ” thực tế của bạn, chẳng hạn như một công ty công nghệ có thể mô phỏng một cuộc chiến pháp lý để xem xét liệu có nên đưa ra tòa chống lại một tổ chức chính phủ hay không.

Bước 6: Tổng hợp – Sắp xếp các phát hiện của bạn thành một lập luận hợp lý.

Khi McKinsey tiến hành phân tích, các thành viên trong nhóm làm việc riêng biệt và thu thập thông tin thông qua các quy trình như phỏng vấn. Tổng hợp thông tin mà bạn và nhóm của bạn thu thập thường tiết lộ những hiểu biết mới. Tại McKinsey, các quy trình nhóm mạnh mẽ là điều cần thiết ở giai đoạn này, khi mỗi thành viên trong nhóm trình bày các phát hiện của mình, và nhóm làm việc cùng nhau để kiểm tra tính hợp lệ của các giả thuyết. Mọi người có xu hướng học bằng hình ảnh, vì vậy, khi có thể, hãy hiển thị các phân tích khác nhau của bạn bằng cách sử dụng cấu trúc cây logic. Nếu bạn cần trợ giúp để truyền đạt dữ liệu của bạn một cách trực quan,  hãy tham khảo các cuốn sách sau: “Kể chuyện bằng dữ liệu” Storytelling with Data của Cole Nussbaumer Knaflic; và “Nói nó bằng biểu đồ” Say It with Charts của Gene Zelazny.

“Tổng hợp mang lại tất cả các phần riêng biệt của công việc phân tích của bạn và thường mang lại những hiểu biết mới mà bạn không nhận thấy khi bạn đang ở trong cỏ dại của phân tích.”

Mục tiêu của bạn trong giai đoạn tổng hợp là chuyển từ tuyên bố “tình huống-quan sát-giải pháp” mà bạn đã viết trước đó sang một lập luận rõ ràng, được hỗ trợ, chi tiết các giải pháp tiềm năng cho vấn đề của bạn. Khi đưa ra lập luận, sử dụng logic diễn dịch hoặc quy nạp. Lý luận diễn dịch áp dụng các nguyên tắc chung cho tình huống cá nhân của người ra quyết định; lý luận quy nạp đề cập đến quá trình thu thập hiểu biết từ một loạt các quan sát cá nhân trước khi đi đến kết luận chung. Cả hai cách tiếp cận đều hợp lệ, nhưng trong bài viết của mình về giải quyết vấn đề, Barbara Minto của McKinsey cảnh báo rằng một số người xem sự phụ thuộc quá mức vào lý luận diễn dịch là sự học thuyết.

Bước 7: Truyền đạt – Phát triển một câu chuyện mạnh mẽ để chia sẻ kết luận của bạn.

Một khi bạn hoàn thành việc tổng hợp của mình, tích hợp hiểu biết của bạn vào một câu chuyện hấp dẫn. Suy ngẫm về vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết, và cách quá trình suy nghĩ của bạn đã phát triển. Nhắc nhở bản thân về tiêu chí của người ra quyết định cho một kết quả thành công và kết hợp tiêu chuẩn này vào câu chuyện của bạn. Xem xét các giải pháp bạn muốn đề xuất cho người ra quyết định, và đảm bảo bạn tôn trọng ranh giới của họ. Nếu bạn không thể hình dung một kết quả thành công tôn trọng các ràng buộc ban đầu của người ra quyết định, hãy giải thích lý do tại sao.

“Chúng tôi tin chắc rằng người giải quyết vấn đề giỏi được tạo ra chứ không phải sinh ra.”

Các tư vấn viên McKinsey và nhà báo sử dụng cấu trúc kim tự tháp để hình thành câu chuyện của họ.  Để tạo ra một phiên bản của một kim tự tháp cơ bản, xác định những gì bạn tin cần thay đổi, đặt kết luận này ở đỉnh kim tự tháp trực quan của bạn. Xem xét kết luận này là “lời kêu gọi hành động” của bạn. Tiếp theo, tạo một cây logic giảm dần, vẽ trực quan một vài tùy chọn khác nhau có thể mà bạn đề xuất người ra quyết định xem xét, như các nhánh giảm dần. Dưới mỗi tùy chọn đề xuất của bạn, tạo thêm các nhánh dẫn đến các sự kiện hoặc phát hiện hỗ trợ mỗi đề xuất.

Con người thích câu chuyện hơn logic thuần túy, vì vậy hãy tạo ra một câu chuyện, thử nghiệm với các cấu trúc cốt truyện khác nhau. Học các nguyên tắc cơ bản của việc giải quyết vấn đề tốt và phát triển khả năng truyền đạt ý tưởng của bạn cho người khác, cho phép bạn đóng góp giải pháp cho một số vấn đề và thách thức cấp bách nhất của thế kỷ, và, cuối cùng, chuyển đổi các hệ thống phức tạp để đạt được kết quả tốt hơn.

Về các tác giả

Charles Conn là một đồng sáng lập của Monograph Capital và cựu CEO của Oxford Sciences Innovation. Rob McLean là giám đốc danh dự của McKinsey & Company.

Dieter R.

Hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh hoảng sợ trong khủng hoảng. Harvey Firestone lại phát triển mạnh.

“Đối Mặt Khủng Hoảng Không Sợ Hãi”

Những Suy Nghĩ Nhỏ

1. Động lực luôn có mặt đầy đủ. Nó luôn xuất hiện sau khi bạn bắt đầu hành động.
2. Mỗi lựa chọn là một nét vẽ. Không một nét vẽ đơn lẻ nào tạo nên kiệt tác, nhưng cuối cùng bức chân dung sẽ hiện ra.
3. Hầu hết mọi người quá trung thành với những sự phân tâm của họ để có thể gặp gỡ định mệnh của mình.
   Sự dũng cảm không phải là nhận thêm nhiều việc, mà là cắt bỏ tất cả những gì không nuôi dưỡng mục tiêu của bạn.
   Sự tập trung đòi hỏi sự loại bỏ.

Những Nhận Thức Sâu Sắc

1. Nhà tâm lý học người Mỹ Helen Schucman về sự im lặng biết nói:
   “Trong sự tĩnh lặng, mọi thứ đều được giải đáp.”
2. Nhà sử học Edward Gibbon về tính hai mặt của sự độc đáo:
   “Trò chuyện làm phong phú sự hiểu biết, nhưng cô đơn là trường học của thiên tài.”
3. Steve Jobs về lý do tại sao suy nghĩ mà không hành động là không đầy đủ:
   “Quan sát của tôi là những người thực hiện cũng chính là những nhà tư tưởng chính. Những người thực sự tạo ra sự thay đổi trong ngành này vừa là người nghĩ vừa là người làm trong cùng một con người. Và nếu chúng ta thực sự quay lại và xem xét, bạn biết đấy, Leonardo có một người bên cạnh đang suy nghĩ về năm năm sau anh ta sẽ vẽ gì hoặc công nghệ anh ta sẽ sử dụng để vẽ nó không? Tất nhiên là không. Leonardo là nghệ sĩ, nhưng ông cũng tự pha trộn tất cả sơn của mình. Ông cũng là một nhà hóa học khá giỏi. Ông biết về thuốc nhuộm, biết về giải phẫu học con người. Và việc kết hợp tất cả những kỹ năng đó lại với nhau, nghệ thuật và khoa học, suy nghĩ và thực hiện, đã tạo ra kết quả đặc biệt. Và không có sự khác biệt trong ngành công nghiệp của chúng ta. những người tạo ra đóng góp thực sự luôn là những người vừa nghĩ vừa làm.”

The Knowledge Project [Những Người Xuất Chúng]

Trong khủng hoảng, đa số lãnh đạo doanh nghiệp rơi vào hoảng loạn. Harvey Firestone lại tỏa sáng.

Khi cuộc suy thoái khốc liệt ập đến, ông không hề chùn bước: “Tình hình không làm tôi sợ hãi. Ngược lại, nó thổi bùng sinh lực trong tôi.” Khi đội ngũ đang tan rã, ông nhìn thấy cơ hội nơi người khác chỉ thấy thảm họa. Ông mạnh dạn cắt giảm giá, tự mình dấn thân vào công việc bán hàng, và vượt qua giai đoạn khó khăn với một công ty còn mạnh mẽ hơn trước.

Tập này có điểm đặc biệt. Tôi xây dựng nó dựa trên cuốn tự truyện “Men and Rubber” của Harvey Firestone – có lẽ là cuốn sách tôi đã tặng nhiều người nhất. Viết từ năm 1926, cuốn sách vẫn khiến mọi độc giả kinh ngạc bởi lượng tri tuệ thực tiễn được đúc kết trong từng trang giấy, và điều đáng ngạc nhiên là sau một thế kỷ, những bài học đó vẫn còn nguyên giá trị.

Bạn sẽ khám phá công cụ tuyệt vời nhất để rèn luyện khả năng phán đoán, hiểu tại sao tập trung vào đầu vào quan trọng hơn chạy theo kết quả, và cách một con người đã vực dậy để xây dựng đế chế thịnh vượng đến tận ngày nay.

• Nghe và học tại:  Apple Podcasts | Spotify | Web | Transcript
• Những bài học tôi đúc kết được từ nghiên cứu tập này

Cảm ơn bạn đã đồng hành,
— Shane Parrish (fs.blog)

Phần phụ đề tiếng Việt:

Dieter R.

Shane Parrish – tác giả của cuốn sách nổi tiếng “The Great Mental Models” – đã phỏng vấn huyền thoại NFL Bill Belichick về nghệ thuật ra quyết định đã giúp ông giành 8 chiếc nhẫn Super Bowl. Khám phá triết lý “kiểm soát trận đấu, không phải tỷ số” và cách ông đưa ra những quyết định khó khăn từ giữ Tom Brady đến loại bỏ cầu thủ trước Super Bowl. Bài học lãnh đạo vượt xa ranh giới sân cỏ!

Dẫn dắt bởi Vẻ đẹp

Những suy nghĩ nhỏ

*

Con đường ngắn nhất chính là con đường bạn kiên trì đi đến cùng.

**

Luyện tập cho đến khi bạn làm đúng, và bạn sẽ cần điều kiện hoàn hảo. Luyện tập cho đến khi bạn không thể làm sai, và điều kiện không còn quan trọng nữa.

***

Đừng để những khoảnh khắc tồi tệ nhất trở thành câu chuyện của bạn.

Bạn làm hỏng bài thuyết trình và dành cả quãng đường lái xe về nhà để soạn những câu trả lời hoàn hảo một khán giả đã rời đi. Mối quan hệ của bạn kết thúc và bạn dành hàng tháng để tái hiện những cuộc trò chuyện không thể thay đổi. Tất cả thời gian dành để hoàn thiện quá khứ đều bị đánh cắp từ tương lai vẫn đang chờ đợi.

Quá khứ là một người thầy, không phải một vị thẩm phán. Bước tiếp theo của bạn quan trọng hơn sai lầm cuối cùng của bạn.

Những hiểu biết sâu sắc

*

Anna Wintour với một liều lượng sự thật:

“Mọi người phản ứng tốt với những người chắc chắn về điều họ muốn. Điều mà mọi người ghét nhất là sự thiếu quyết đoán.”

**

Nhà toán học Jim Simons về việc được dẫn dắt bởi vẻ đẹp:

“Bạn có thể nghĩ ‘xây dựng một công ty giao dịch trái phiếu, có gì thẩm mỹ về điều đó?’ Điều thẩm mỹ về nó là làm đúng. Có được đúng loại người, tiếp cận vấn đề, và làm đúng – đó là một điều đẹp đẽ khi làm đúng một việc gì đó.”

***

Người kể chuyện giỏi nhất thế giới, Matthew Dicks, về nguyên tắc “nhưng” và “do đó”:

“Đa số con người có xu hướng kết nối các câu, đoạn văn và cảnh của họ bằng từ “và”. Đây là một sai lầm. Mô típ kết nối lý tưởng trong bất kỳ câu chuyện nào là những từ “nhưng” và “do đó”, cùng với tất cả các từ đồng nghĩa tuyệt vời của chúng. Những “nhưng” và “do đó” này có thể được diễn đạt rõ ràng hoặc ngầm định.

Những câu chuyện “và” không có sự chuyển động hay động lực. Chúng tương đương với việc chạy trên máy chạy bộ. Các câu và cảnh xuất hiện, cái này sau cái kia, nhưng chuyển động thì thẳng tắp và không có gì bất ngờ. Động lực không thay đổi.

“Nhưng” và “do đó” là những từ báo hiệu sự thay đổi. Câu chuyện đang đi theo một hướng, nhưng bây giờ nó đang đi theo hướng khác. Chúng ta bắt đầu đi zích zắc, nhưng bây giờ chúng ta đang đi ngoằn ngoèo. Chúng ta đã làm điều này, và do đó điều mới này đã xảy ra.

Tôi nghĩ về nó như liên tục cắt ngược lại cấu trúc của câu chuyện. Thay vì kéo một đường thẳng từ đầu đến cuối, người kể chuyện nên tìm cách tạo ra một đường răng cưa cắt qua lại, lên xuống, dọc theo đường đi của câu chuyện. Chúng ta vẫn đang đi theo cùng một hướng, nhưng những người kể chuyện giỏi nhất không đi theo đường thẳng để đến đó.”

The Knowledge Project

Tôi đã có cơ hội phỏng vấn huấn luyện viên bóng đá vĩ đại nhất mọi thời đại.

Tôi trở thành một fan hâm mộ của New England Patriots gần như tình cờ; các trận đấu của họ đơn giản là những trận duy nhất được phát sóng trong khu vực của tôi. Vào thời điểm đó, Patriots không có gì đáng xem, nhưng mọi thứ đã thay đổi khi một huấn luyện viên nhất định đến.

Bill Belichick có tám chiếc nhẫn Super Bowl, nhưng cuộc trò chuyện này không phải về bóng đá. Nó nói về những quyết định định hình sự vĩ đại: tại sao ông giữ Tom Brady khi mọi người nói hãy loại anh ta, tại sao ông gửi một cầu thủ về nhà trong trận Super Bowl, và làm thế nào bốn từ đơn giản — “kiểm soát trận đấu, không phải tỷ số” — đã châm ngòi cho màn comeback vĩ đại nhất trong lịch sử thể thao.

Sau đây là 90 phút với một người đã dành năm thập kỷ để làm chủ nghệ thuật lãnh đạo và chiến thắng.

Nghe trên: Apple Podcasts | Spotify | Web | YouTube

Phiên bản có phụ đề tiếng Việt:

Nguồn: https://fs.blog/brain-food/june-1-2025/