Kỹ năng
Vitamin cho trí tuệ: Khi sự thật vượt trên câu chuyện.
Những gì bạn được dạy không phải lúc nào cũng là những gì quan trọng.
Khám phá sức mạnh của lòng can đảm và sự kiên trì trong xây dựng sự nghiệp. Chọn người thầy tuyệt vời hơn mức lương cao để đưa ra quyết định chiến lược đúng đắn.
Những suy nghĩ nhỏ.
*
Những gì bạn được dạy không phải lúc nào cũng là những gì quan trọng.
**
Sự Kiên Trì không chỉ là việc “tiếp tục cố gắng” —nó là “đường băng cho tài năng của bạn cất cánh”.
***
SỰ THẬT LUÔN CHIẾN THẮNG: Bạn có thể tạm thời tập hợp mọi người xung quanh những điều nghe có vẻ hay, nhưng, thực tế cuối cùng sẽ áp đặt phán quyết của mình.
Một công ty hoặc tạo ra tiền mặt, hoặc không. Bất kể câu chuyện có thuyết phục đến đâu. Các báo cáo tài chính tiết lộ những sự thật, mà ngay cả những đội quản lý có năng lực nhất cũng không thể né tránh.
Những góc nhìn Sâu sắc.
*
Anaïs Nin nói về lý do thế giới của bạn phát triển hoặc co hẹp theo lòng can đảm:
“Cuộc sống co hẹp hay mở rộng tùy theo lòng can đảm của con người.”
**
Steve Wozniak – đồng sáng lập Apple – nói về lý do Phát minh là môn thể thao “đơn độc”:
”Hầu hết các nhà phát minh và kỹ sư mà tôi gặp đều giống tôi… Họ sống trong đầu óc mình. Họ gần như là những nghệ sĩ. Thực tế là, những người xuất sắc nhất trong số họ chính là những nghệ sĩ. Và các nghệ sĩ làm việc tốt nhất khi đơn độc… Tôi sẽ cho bạn một số lời khuyên khó tiếp thu. Lời khuyên đó là, ‘Hãy làm việc một mình! Không phải trong một ủy ban. Không phải trong một nhóm.’”
***
Carl Jung nói về lý do tại sao cái chết là chất xúc tác để cuộc sống chín muồi:
“Nếu bạn chấp nhận cái chết, nó giống như một đêm lạnh giá và một nỗi lo âu. Nhưng là một đêm lạnh giá trong một vườn nho đầy những chùm nho ngọt ngào. Bạn sẽ sớm thưởng thức được sự giàu có của mình. Cái chết làm chín muồi. Người ta cần cái chết để có thể thu hoạch trái cây. Không có cái chết, cuộc sống sẽ vô nghĩa. Bởi vì những thứ tồn tại lâu dài lại trỗi dậy và phủ nhận ý nghĩa của chính nó. Để tồn tại và tận hưởng sự tồn tại của mình, bạn cần cái chết, và sự giới hạn cho phép bạn hoàn thiện bản thân.”
Lời khuyên từ Dự án tri thức.
CTO của Facebook wikipedia.orgBret Taylor từng viết lại một công cụ bản đồ mà anh ấy cảm thấy khó chịu. Dự án cuối tuần đó đã trở thành Google Maps.
Điều thú vị không chỉ là con đường của anh ấy qua Facebook, Salesforce và OpenAI, mà còn là ở “mẫu số chung” của sự sáng tạo. Những phần mềm xuất sắc thường sinh ra từ sự khó chịu, từ mong muốn thay đổi những gì không hoạt động, chứ không phải từ một tầm nhìn hoàn hảo ngay từ đầu.
Các công ty phát triển theo một quy luật tương tự: bắt đầu bằng việc “phá vỡ quy tắc”, giải quyết vấn đề theo cách riêng, rồi dần dần ổn định xung quanh những ý tưởng ban đầu.
Giờ đây với sự phát triển của Trí tuệ nhân tạo (AI), chúng ta đang chứng kiến một sự chuyển dịch khác: Từ phần mềm như các công cụ đến phần mềm như một người trợ lý.
Những cuộc trò chuyện tốt nhất để lại cho bạn mong muốn xây dựng điều gì đó. Ví dụ như câu chuyện này.
“Nếu bạn đang phản ứng với những sự kiện trước mắt, và không suy nghĩ từ những nguyên tắc cơ bản …, khả năng bạn đưa ra quyết định chiến lược đúng đắn gần như bằng không.”
Nghe tại: Apple podcasts | Spotify | Web | YouTube
Kho tàng lưu trữ.
Stanley Druckenmiller nói về một ví dụ của tư duy bậc hai (second-order thinking):
“Nếu bạn đang ở giai đoạn đầu sự nghiệp, và bạn được lựa chọn giữa một người thầy tuyệt vời hoặc một mức lương cao hơn? Hãy chọn người thầy mọi lúc, không hề do dự!”
Nguồn: https://fs.blog/brain-food/april-20-2025/
Rèn luyện Tư Duy Phản Biện – Nền tảng của Sự phát triển
Rèn luyện tư duy phản biện không chỉ là một kỹ năng cần thiết trong thời đại CNTT bùng nổ, mà còn là nền tảng cho sự phát triển bản thân “bền vững”. Khả năng “đặt câu hỏi” về các giả định, phân tích thông tin một cách có hệ thống, và đánh giá các lập luận là “chìa khóa” để bạn không bị cuốn theo những xu hướng thoáng qua. Quá trình rèn luyện này đòi hỏi “sự kiên nhẫn”, và “thực hành thường xuyên”. Tương tự như cách mà Bret Taylor đã không ngừng hoàn thiện ý tưởng của mình trước khi anh ấy tạo ra Google Maps.
Vai trò của Tư Duy Phản Biện trong Kỷ nguyên Số
Trong thời đại AI bùng nổ và thông tin ngập tràn, vai trò của tư duy phản biện trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nó không chỉ giúp chúng ta phân biệt thông tin đáng tin cậy từ các nguồn không đáng tin cậy, mà còn cho phép chúng ta nhận ra những cơ hội tiềm ẩn mà người khác có thể bỏ qua. Giống như những gì mà Stanley Druckenmiller đã đề cập trong bài viết này, tư duy bậc hai — khả năng “nhìn xa hơn” hậu quả trực tiếp để thấy được những tác động phụ — là thứ tạo nên SỰ KHÁC BIỆT giữa các nhà lãnh đạo xuất sắc và tầm thường, trong mọi lĩnh vực.
Sáu cấp độ tư duy – Từ cơ bản đến đổi mới
Hiểu và vận dụng sáu cấp độ tư duy — từ ghi nhớ đơn giản đến đánh giá và sáng tạo — là cách để nâng cao năng lực trí tuệ của bạn. Ở cấp độ thấp nhất, chúng ta chỉ đơn thuần ghi nhớ và hiểu thông tin.
Ở các cấp trung bình, chúng ta bắt đầu áp dụng và phân tích kiến thức đó. Nhưng chính ở các cấp độ cao nhất —đánh giá và sáng tạo —là nơi những ĐỘT PHÁ xảy ra.
Đây chính là nơi mà những người như Bret Taylor hoạt động. Không chỉ sử dụng những công nghệ hiện có mà còn ĐÁNH GIÁ NHỮNG HẠN CHẾ của nó và SÁNG TẠO RA NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỘT PHÁ.
Vẻ đẹp của Người Đứng Một Mình – Dám Nghĩ Khác Biệt
Có một vẻ đẹp đặc biệt trong việc dám đứng một mình, và theo đuổi tầm nhìn cá nhân. Ngay cả khi nó đi ngược lại với trí tuệ thông thường.
Những đổi mới VĨ ĐẠI trong lịch sử thường đến từ những người dám nghĩ khác biệt, và KIÊN ĐỊNH với TẦM NHÌN của họ, MẶC DÙ GẶP PHẢI NHỮNG HOÀI NGHI. Điều này phản ánh trong câu chuyện của nhiều nhà sáng lập (Founders) công nghệ. Những người này thường bị coi là “lập dị” hoặc “không thực tế” lúc ban đầu, nhưng cuối cùng đã định hình lại cả ngành công nghiệp bằng QUAN ĐIỂM ĐỘC ĐÁO của họ.
Phát triển Năng lực Tư Duy – Hành trình không ngừng nghỉ
Năng lực tư duy không phải là một đặc điểm cố định, mà là một kỹ năng có thể phát triển liên tục. Giống với cơ bắp, não bộ của chúng ta trở nên mạnh mẽ hơn khi được thử thách và sử dụng thường xuyên. Các bài tập như đọc sách từ nhiều quan điểm khác nhau, tham gia vào các cuộc tranh luận CÓ TÍNH XÂY DỰNG, và cố tình tiếp xúc với những ý tưởng thách thức niềm tin hiện tại của bạn, đều là cách để bạn MỞ RỘNG KHẢ NĂNG TƯ DUY của mình.
Đây là một quá trình mà người thành công hiểu rõ nhất — KHÔNG CHỈ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRƯỚC MẮT, mà còn XÂY DỰNG MỘT KHẢ NĂNG TƯ DUY LINH HOẠT HƠN! SÂU SẮC HƠN! Theo thời gian.
Đặc điểm của Người có Tư duy phản biện Mạnh mẽ
Những người có tư duy phản biện mạnh mẽ thường thể hiện một số đặc điểm chung: Họ TÒ MÒ, VÀ KHÔNG NGỪNG ĐẶT CÂU HỎI.
Họ sẵn sàng thừa nhận khi họ không biết điều gì đó, cởi mở với các ý tưởng mới ngay cả khi chúng thách thức niềm tin hiện tại. Họ KIÊN NHẪN với quá trình suy nghĩ sâu.
Họ cũng thường tìm kiếm phản hồi và chỉ trích mang tính xây dựng. Họ hiểu rằng đây là những công cụ quý giá để cải thiện ý tưởng của họ. Như lời khuyên của Druckenmiller cho thấy, họ cũng ưu tiên học hỏi từ những người thầy tuyệt vời, nhận ra rằng đây là CON ĐƯỜNG NHANH NHẤT ĐỂ PHÁT TRIỂN TRÍ TUỆ VÀ KỸ NĂNG của họ.
Nuôi dưỡng Cá tính Mạnh mẽ Qua Suy nghĩ Độc lập
Cá tính mạnh mẽ không phải là về việc cứng đầu, mà là về khả năng DUY TRÌ CÁC NGUYÊN TẮC VÀ GIÁ TRỊ CỦA BẠN ngay cả khi đối mặt với áp lực. Trong thế giới kinh doanh và công nghệ, những người có cá tính mạnh mẽ là những người có thể theo đuổi tầm nhìn của họ, TRONG KHI VẪN NGHE VÀ ĐIỀU CHỈNH DỰA TRÊN PHẢN HỒI CÓ GIÁ TRỊ.
Họ KHÔNG BỊ CHI PHỐI BỞI SỰ CHẤP THUẬN CỦA SỐ ĐÔNG HAY SỰ HÀI LÒNG TỨC THỜI. Thay vào đó, họ DUY TRÌ MỘT CẢM GIÁC RÕ RÀNG VỀ BẢN THÂN VÀ MỤC ĐÍCH, cho phép họ đưa ra quyết định phù hợp với các mục tiêu DÀI HẠN của họ, mà không bị ảnh hưởng quá mức bởi các yếu tố BÊN NGOÀI.
Suy nghĩ Dài hạn – Bí quyết của Các nhà đổi mới vĩ đại
SUY NGHĨ DÀI HẠN (long-term thinking) là một đặc điểm phân biệt các nhà đổi mới vĩ đại. Trong khi nhiều người tập trung vào lợi ích ngắn hạn, hoặc giải pháp tạm thời, những người có tầm nhìn xa thường sẵn sàng đầu tư thời gian và nguồn lực vào những nỗ lực có thể không mang lại kết quả ngay lập tức nhưng có tiềm năng tạo ra tác động lớn về lâu dài. Điều này phản ảnh câu nói của Stanley Druckenmiller về việc chọn người thầy giỏi hơn mức lương cao —một quan điểm đặt giá trị vào sự phát triển dài hạn hơn là phần thưởng tức thời.
Đứng một mình – Nghệ thuật của Sự độc lập Trong Tư duy
Đứng một mình trong tư duy không có nghĩa là cô lập khỏi ý kiến của người khác. Mà là PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG ĐÁNH GIÁ ĐỘC LẬP VÀ ĐI ĐẾN KẾT LUẬN RIÊNG CỦA BẠN.
Trong thời đại mà áp lực đồng thuận và sự ảnh hưởng của mxh là rất mạnh mẽ, khả năng duy trì một tư duy độc lập trở thành một kỹ năng quý giá.
Những nhà lãnh đạo tư tưởng thực sự không chỉ đơn thuần lặp lại những gì người khác đang nói; họ đóng góp những quan điểm mới, dựa trên phân tích cẩn thận và suy nghĩ độc lập. Đây là một phẩm chất cần được nuôi dưỡng và tôn vinh trong văn hóa tổ chức và xã hội.
Rèn luyện Trí Não – Cơ sở khoa học cho Tư duy nâng cao
Khoa học thần kinh hiện đại đã khẳng định rằng não bộ có tính “dẻo” đáng kinh ngạc —khả năng thay đổi và phát triển suốt đời. Rèn luyện não bộ thông qua các hoạt động trí tuệ thử thách, học hỏi những kỹ năng mới, ngoại ngữ, và tiếp xúc với các ý tưởng đa dạng KHÔNG CHỈ CẢI THIỆN KHẢ NĂNG TƯ DUY CỦA BẠN MÀ CÒN GIÚP DUY TRÌ SỨC KHỎE NHẬN THỨC KHI GIÀ ĐI. Những bài tập tư duy như giải quyết vấn đề phức tạp, học tiếng Anh, hoặc thậm chí chơi các trò chơi chiến lược đều có thể giúp xây dựng “CƠ BẮP TRÍ TUỆ” mạnh mẽ hơn.
Tư Duy Phản Biện Và Sự Đổi Mới – Mối Quan Hệ Không Thể Tách Rời
Tư duy phản biện và sự đổi mới có mối quan hệ cộng sinh: không có tư duy phản biện, sự đổi mới có thể thiếu chiều sâu hoặc mục đích; không có sự đổi mới, tư duy phản biện có thể trở nên trừu tượng và không có tác động thực tế. Những người như Bret Taylor minh họa sức mạnh khi kết hợp cả hai— sử dụng tư duy phản biện để xác định vấn đề thực sự cần giải quyết, và sau đó áp dụng tư duy sáng tạo để đưa ra các giải pháp đột phá. Trong thời đại AI, khả năng kết hợp này trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi chúng ta điều hướng những thách thức và cơ hội mới.
Bạn đã sẵn sàng nắm bắt kỹ năng quan trọng nhất của thế kỷ 21? Phương pháp 7 bước giải quyết vấn đề từ McKinsey giúp bạn đối mặt với mọi thách thức, từ công việc đến cuộc sống. Người giải quyết vấn đề giỏi được tạo ra, không phải sinh ra.
Khuyến nghị.
Đối mặt với những thách thức phức tạp của thế kỷ 21, các tổ chức trên toàn thế giới đang ngày càng tìm kiếm những người lao động có khả năng giải quyết vấn đề mạnh mẽ, theo lập luận của Charles Conn và Robert McLean. Tuy nhiên, những người như vậy vẫn còn khan hiếm. Các tác giả chia sẻ phương pháp giải quyết vấn đề gồm bảy bước mà họ đã phát triển tại McKinsey & Company, có thể giúp bạn chuyển đổi cuộc sống, tổ chức và thế giới xung quanh bạn. Được thúc đẩy bởi niềm tin rằng “người giải quyết vấn đề được tạo ra chứ không phải sinh ra” họ nhằm trao quyền cho bạn để giải quyết các vấn đề ở mọi quy mô với sự sáng tạo và tự tin.
Điểm chính.
- Giải quyết vấn đề phức tạp là kỹ năng quan trọng nhất của thế kỷ 21.
- Bước 1: “Xác định vấn đề” – Tạo ra một tuyên bố về vấn đề mạnh mẽ.
- Bước 2: Phân rã – Giảm vấn đề của bạn thành các thành phần nhỏ nhất có thể.
- Bước 3: Ưu tiên – Quyết định phần nào của vấn đề nên là trọng tâm chính của bạn.
- Bước 4: Tạo kế hoạch làm việc – Phân công nhiệm vụ và làm rõ đầu ra và thời hạn.
- Bước 5: Phân tích – Thu thập dữ liệu và đánh giá tình huống một cách nghiêm túc.
- Bước 6: Tổng hợp – Sắp xếp các phát hiện của bạn thành một lập luận hợp lý.
- Bước 7: Truyền đạt – Phát triển một câu chuyện mạnh mẽ để chia sẻ kết luận của bạn.
Tóm tắt.
Giải quyết vấn đề phức tạp là kỹ năng quan trọng nhất của thế kỷ 21.
Diễn đàn Kinh tế Thế giới xếp hạng giải quyết vấn đề phức tạp là kỹ năng quan trọng số một của thế kỷ 21, tuy nhiên các trường học và đại học thường không phát triển đúng mức khả năng này ở sinh viên. Khi tốc độ thay đổi và sự gián đoạn công nghệ tăng tốc, và nhân loại đối mặt với nhiều vấn đề đa diện hơn ở quy mô lớn hơn so với trước đây, mọi người trong các ngành công nghiệp phải áp dụng một cách tiếp cận có hệ thống để giải quyết vấn đề. Các tổ chức ngày nay cần những người giải quyết vấn đề có thể đưa ra quyết định giữa sự không chắc chắn và phức tạp. Những cá nhân này phải hiểu cách loại trừ các giải pháp hiển nhiên và đi đến những giải pháp sẽ mang lại kết quả mong muốn nhất.
“Học cách xác định vấn đề, phá vỡ nó một cách sáng tạo thành các phần có thể quản lý được, và làm việc có hệ thống hướng tới một giải pháp đã trở thành kỹ năng cốt lõi cho lực lượng lao động thế kỷ 21, cách duy nhất để theo kịp.”
Charles Conn và Robert McLean đã phát triển phương pháp “Giải Quyết Vấn Đề Không Thể Bị Đánh Bại” gồm bảy bước tại McKinsey & Company. Phương pháp của họ trao quyền cho bạn để cải thiện cuộc sống của bạn – cho dù bạn hy vọng có được một công việc mới hoặc nâng cao hiệu suất làm việc của bạn – thúc đẩy sự thay đổi trong các tổ chức và tạo ra sự thay đổi cấp cao trong các hệ thống phức tạp. Giải quyết vấn đề là một hoạt động có tính đặt cược cao. Nó có thể cứu sống, chuyển đổi các công ty và thay đổi tương lai của các chính phủ, trong khi giải quyết vấn đề không hiệu quả tạo ra kết quả có hại hoặc tốn kém.
Bước 1: “Xác định vấn đề” – Tạo ra một tuyên bố về vấn đề mạnh mẽ.
Nếu bạn không làm rõ vấn đề của mình đúng cách, bạn có nguy cơ đưa ra quyết định kém và lãng phí thời gian quý báu. Sử dụng mnemonic SMART để tạo ra một tuyên bố về vấn đề mạnh mẽ, đảm bảo định nghĩa của bạn là: Cụ thể, Đo lường được, Hướng hành động, Liên quan và Có giới hạn thời gian. Tuyên bố giải quyết vấn đề của bạn nên tập trung vào kết quả và tìm giải pháp cho toàn bộ tổ chức hoặc hệ thống, thay vì chỉ các giải pháp một phần. Ví dụ, đừng chỉ tập trung vào một bộ phận nếu việc giải quyết vấn đề đòi hỏi sự thay đổi có hệ thống trong toàn công ty.
“Có được một định nghĩa rõ ràng về vấn đề bạn đang giải quyết là điểm khởi đầu quan trọng để giải quyết vấn đề không thể bị đánh bại.”
Xác định vấn đề của bạn bằng cách suy ngẫm về những điều sau:
- Ai là người ra quyết định?
- Các tiêu chí/tiêu chuẩn thành công là gì?
- Những lực lượng nào tác động đến người ra quyết định?
- Khung thời gian để tìm giải pháp là gì?
- Các ràng buộc hoặc giới hạn là gì?
- Có giải pháp nào bị cấm không?
- Mức độ chính xác nào mà người ra quyết định cần để đảm bảo kết quả thành công?
Bước 2: Phân rã – Giảm vấn đề của bạn thành các thành phần nhỏ nhất có thể.
Để giải quyết một vấn đề phức tạp, hãy chia nhỏ nó thành các phần nhỏ nhất có thể. Chiến lược này xác định các con đường tiềm năng cho các giải pháp, đồng thời giúp bạn ưu tiên thành phần nào để tập trung vào. Phân rã vấn đề của bạn một cách trực quan bằng cách sử dụng công cụ mô hình hóa tinh thần (mental modeling tool), một “cây logic”. Khi tạo cây logic, hãy đảm bảo các thành phần bạn liệt kê là “nhánh” loại trừ lẫn nhau, trong khi toàn bộ cây trình bày tất cả các phần tử của vấn đề của bạn.
“Bất kỳ vấn đề thực sự nào cũng quá phức tạp để giải quyết mà không cần chia nhỏ nó thành các phần logic giúp chúng ta hiểu các yếu tố thúc đẩy hoặc nguyên nhân của tình huống.”
Dạng đơn giản nhất của cây logic là một cây “yếu tố” hoặc “thành phần”, giúp bạn hiểu vấn đề của mình trong giai đoạn đầu. Ví dụ, nếu bạn tìm cách tăng sự phong phú của cá hồi hoang dã trong một đường thủy, hãy tạo một cây yếu tố với một số nhánh từ một nút chính được gắn nhãn “sự phong phú và đa dạng của cá hồi”. Tiếp theo, tạo nhánh từ nút chính của bạn đến các nút được gắn nhãn với các yếu tố rộng ảnh hưởng đến yếu tố chính, chẳng hạn như chất lượng lưu vực. Lặp lại quá trình phân nhánh, tạo nhánh từ các yếu tố rộng của bạn thành các yếu tố ảnh hưởng nhỏ hơn.
Cuối cùng, chọn yếu tố nhỏ hơn nào trong số này để khám phá thêm, phân nhánh thành các thành phần nhỏ hơn. Ví dụ, nếu bạn xác định “khai thác gỗ” là một yếu tố ảnh hưởng đến “chất lượng lưu vực” và muốn phân tích yếu tố đó sâu hơn, hãy xác định các yếu tố như “thực hành cắt” và “quy định liên bang” là các thành phần nhỏ hơn cuối cùng ảnh hưởng đến nút chính của bạn, “sự phong phú và đa dạng của cá hồi”.
Bước 3: Ưu tiên – Quyết định phần nào của vấn đề nên là trọng tâm chính của bạn.
Tối đa hóa thời gian và tài nguyên bằng cách xác định các đòn bẩy – khả năng, điều kiện hoặc chiến lược/hành động – có sức mạnh ảnh hưởng đến vấn đề của bạn nhiều nhất. Sử dụng ma trận sau để xác định các hiệu ứng tiềm năng của các đòn bẩy khác nhau: Tạo một lưới với bốn ô, ánh xạ quy mô tác động tiềm năng trên trục dọc và khả năng ảnh hưởng trên trục ngang, chỉ tập trung vào những đòn bẩy nằm trong ô đại diện cho các đòn bẩy có khả năng ảnh hưởng cao và tác động cao.
“Giải quyết vấn đề tốt cũng liên quan đến những gì bạn không làm như những gì bạn làm, và ưu tiên tốt trong giải quyết vấn đề làm cho các giải pháp đến nhanh hơn và với ít nỗ lực hơn.”
Khi bạn đặt ưu tiên của mình, áp dụng các khung lý thuyết khác nhau, hoặc “khung phân chia”, để tiếp cận vấn đề từ các góc độ khác nhau. Một khung phân chia mẫu cho bối cảnh kinh doanh là “hợp tác/cạnh tranh”, vì các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể cần dự đoán mức độ mà họ sẵn sàng cạnh tranh quyết liệt bằng cách kích hoạt các đòn bẩy như giá cạnh tranh. Nếu bạn đang làm việc với một nhóm, hãy làm cho việc ưu tiên trở thành một bài tập nhóm. Mời mọi người xem xét vấn đề từ các góc độ khác nhau. Xem xét khuyến khích các thành viên trong nhóm bỏ phiếu cho đòn bẩy nào để ưu tiên.
Bước 4: Tạo kế hoạch làm việc – Phân công nhiệm vụ và làm rõ đầu ra và thời hạn.
Để giúp bạn áp dụng kỷ luật và sự rõ ràng cần thiết cho việc lập kế hoạch làm việc tốt khi bạn tiến tới việc hiện thực hóa các ưu tiên của mình:
- Giữ kế hoạch làm việc của bạn ngắn gọn và cụ thể – Để hướng dẫn các hoạt động giải quyết vấn đề trong hai đến bốn tuần, tạo kế hoạch làm việc dài hai hoặc ba trang. Chi tiết giả thuyết của bạn, phân tích cần thiết, nguồn thông tin và các thành viên trong nhóm được giao nhiệm vụ cung cấp mỗi phân tích và thời hạn.
- Sử dụng phương pháp “câu trả lời một ngày” – Định kỳ thiết lập hiểu biết đang xuất hiện của bạn về một vấn đề bằng cách chuẩn bị những gì McKinsey gọi là “câu trả lời một ngày” one day answer. Phân tích của bạn nên mô tả tình hình hiện tại, quan sát về động lực và biến chứng góp phần vào vấn đề và các tùy chọn bạn hiện xem là giải pháp có thể, hoặc một tuyên bố “tình huống-quan sát-giải pháp” situation-observation-resolution.
- Làm phẳng cấp bậc – Các nhóm xuất sắc trong giải quyết vấn đề thường có ít cấp bậc trong các buổi động não vì cấu trúc phẳng hỗ trợ tốt nhất cho sự sáng tạo và ý tưởng. Xem xét tạm thời đình chỉ cấu trúc báo cáo nhóm bình thường để tạo ra các giải pháp sáng tạo hơn.
- Tránh thiên vị – Thiên vị nhận thức có thể làm cho mọi người không có khả năng đưa ra quyết định hợp lý và dẫn đến sai lầm. Thực hiện các hành động để tránh thiên vị, chẳng hạn như tham gia vào tranh luận biện chứng, tạo ra các nhóm đa dạng, cải thiện phân tích dữ liệu của bạn và phát triển các giả thuyết thay thế để thách thức quan điểm.
- Áp dụng văn hóa giải quyết vấn đề – Các nhóm tinh gọn, linh hoạt được định vị tốt để giải quyết vấn đề. Xem xét sử dụng sprint và scrum để giải quyết vấn đề hiệu quả hơn. Các nhóm xuất sắc trong giải quyết vấn đề định hướng vào sản phẩm cuối cùng và theo hướng giả thuyết. Họ theo dõi dữ liệu, linh hoạt điều chỉnh cách tiếp cận phân tích của họ để phản ánh kết quả của họ, và tập trung vào các giải pháp đột phá, không phải các sửa chữa chậm, từng bước.
Bước 5: Phân tích – Thu thập dữ liệu và đánh giá tình huống một cách nghiêm túc.
Tiến hành phân tích mạnh mẽ một cách hiệu quả và nhanh chóng với các phương pháp đơn giản, chẳng hạn như:
- Dao cạo Occam – Phương pháp tắt tinh thần này, có từ thế kỷ 14, thúc giục bạn ưu tiên giải pháp đơn giản nhất phù hợp với các sự kiện của bạn.
- “Quy tắc 72” – Để tính toán thô thời kỳ tăng gấp đôi liên quan đến một vấn đề hợp thành hoặc tăng trưởng, chia tỷ lệ tăng trưởng của bạn cho 72.
- Tư duy 80/20 – Thường xuyên, 20% nguyên nhân kích hoạt 80% kết quả. Tìm kiếm các đòn bẩy lớn nhất để nhắm mục tiêu khi khám phá các giải pháp.
- Lý luận bằng tương tự – Nếu bạn đã thấy một vấn đề có cấu trúc tương tự trong một bối cảnh khác, hãy đưa ra nó như một tương tự để hiểu rõ hơn vấn đề hiện tại của bạn.
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ – Để khám phá gốc rễ của vấn đề của bạn, hãy thử phương pháp của Toyota Motor Corporation về việc đặt năm câu hỏi “Tại sao” để hiểu rõ hơn về vấn đề.
“Các phương pháp heuristic là công cụ mạnh mẽ hoạt động như các phương pháp tắt trong phân tích. Chúng giúp bạn định kích thước các yếu tố khác nhau của vấn đề để xác định con đường hiệu quả trong phân tích tiếp theo.”
Sử dụng các công cụ nâng cao, hoặc “vũ khí lớn” của phân tích, để tìm giải pháp cho các vấn đề đặc biệt phức tạp. Ví dụ, chạy thí nghiệm hoặc áp dụng học máy – mặc dù, để tránh cấu trúc dữ liệu kém, hãy tiến hành phân tích của riêng bạn trước khi chuyển sang thuật toán học sâu. Lý thuyết trò chơi là một công cụ mạnh mẽ khác. Sử dụng kiến thức của bạn về đối thủ của bạn để dự đoán liệu họ sẽ chọn hợp tác hay cạnh tranh quyết liệt. Dành một ngày để mô phỏng một tình huống với một người hoặc nhóm giả vờ là “đối thủ” thực tế của bạn, chẳng hạn như một công ty công nghệ có thể mô phỏng một cuộc chiến pháp lý để xem xét liệu có nên đưa ra tòa chống lại một tổ chức chính phủ hay không.
Bước 6: Tổng hợp – Sắp xếp các phát hiện của bạn thành một lập luận hợp lý.
Khi McKinsey tiến hành phân tích, các thành viên trong nhóm làm việc riêng biệt và thu thập thông tin thông qua các quy trình như phỏng vấn. Tổng hợp thông tin mà bạn và nhóm của bạn thu thập thường tiết lộ những hiểu biết mới. Tại McKinsey, các quy trình nhóm mạnh mẽ là điều cần thiết ở giai đoạn này, khi mỗi thành viên trong nhóm trình bày các phát hiện của mình, và nhóm làm việc cùng nhau để kiểm tra tính hợp lệ của các giả thuyết. Mọi người có xu hướng học bằng hình ảnh, vì vậy, khi có thể, hãy hiển thị các phân tích khác nhau của bạn bằng cách sử dụng cấu trúc cây logic. Nếu bạn cần trợ giúp để truyền đạt dữ liệu của bạn một cách trực quan, hãy tham khảo các cuốn sách sau: “Kể chuyện bằng dữ liệu” Storytelling with Data của Cole Nussbaumer Knaflic; và “Nói nó bằng biểu đồ” Say It with Charts của Gene Zelazny.
“Tổng hợp mang lại tất cả các phần riêng biệt của công việc phân tích của bạn và thường mang lại những hiểu biết mới mà bạn không nhận thấy khi bạn đang ở trong cỏ dại của phân tích.”
Mục tiêu của bạn trong giai đoạn tổng hợp là chuyển từ tuyên bố “tình huống-quan sát-giải pháp” mà bạn đã viết trước đó sang một lập luận rõ ràng, được hỗ trợ, chi tiết các giải pháp tiềm năng cho vấn đề của bạn. Khi đưa ra lập luận, sử dụng logic diễn dịch hoặc quy nạp. Lý luận diễn dịch áp dụng các nguyên tắc chung cho tình huống cá nhân của người ra quyết định; lý luận quy nạp đề cập đến quá trình thu thập hiểu biết từ một loạt các quan sát cá nhân trước khi đi đến kết luận chung. Cả hai cách tiếp cận đều hợp lệ, nhưng trong bài viết của mình về giải quyết vấn đề, Barbara Minto của McKinsey cảnh báo rằng một số người xem sự phụ thuộc quá mức vào lý luận diễn dịch là sự học thuyết.
Bước 7: Truyền đạt – Phát triển một câu chuyện mạnh mẽ để chia sẻ kết luận của bạn.
Một khi bạn hoàn thành việc tổng hợp của mình, tích hợp hiểu biết của bạn vào một câu chuyện hấp dẫn. Suy ngẫm về vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết, và cách quá trình suy nghĩ của bạn đã phát triển. Nhắc nhở bản thân về tiêu chí của người ra quyết định cho một kết quả thành công và kết hợp tiêu chuẩn này vào câu chuyện của bạn. Xem xét các giải pháp bạn muốn đề xuất cho người ra quyết định, và đảm bảo bạn tôn trọng ranh giới của họ. Nếu bạn không thể hình dung một kết quả thành công tôn trọng các ràng buộc ban đầu của người ra quyết định, hãy giải thích lý do tại sao.
“Chúng tôi tin chắc rằng người giải quyết vấn đề giỏi được tạo ra chứ không phải sinh ra.”
Các tư vấn viên McKinsey và nhà báo sử dụng cấu trúc kim tự tháp để hình thành câu chuyện của họ. Để tạo ra một phiên bản của một kim tự tháp cơ bản, xác định những gì bạn tin cần thay đổi, đặt kết luận này ở đỉnh kim tự tháp trực quan của bạn. Xem xét kết luận này là “lời kêu gọi hành động” của bạn. Tiếp theo, tạo một cây logic giảm dần, vẽ trực quan một vài tùy chọn khác nhau có thể mà bạn đề xuất người ra quyết định xem xét, như các nhánh giảm dần. Dưới mỗi tùy chọn đề xuất của bạn, tạo thêm các nhánh dẫn đến các sự kiện hoặc phát hiện hỗ trợ mỗi đề xuất.
Con người thích câu chuyện hơn logic thuần túy, vì vậy hãy tạo ra một câu chuyện, thử nghiệm với các cấu trúc cốt truyện khác nhau. Học các nguyên tắc cơ bản của việc giải quyết vấn đề tốt và phát triển khả năng truyền đạt ý tưởng của bạn cho người khác, cho phép bạn đóng góp giải pháp cho một số vấn đề và thách thức cấp bách nhất của thế kỷ, và, cuối cùng, chuyển đổi các hệ thống phức tạp để đạt được kết quả tốt hơn.
Về các tác giả
Charles Conn là một đồng sáng lập của Monograph Capital và cựu CEO của Oxford Sciences Innovation. Rob McLean là giám đốc danh dự của McKinsey & Company.
Dieter R.
Kỹ năng
Bài học lãnh đạo từ Bill Belichick
“Trí tuệ vượt thời gian trong một thế giới đang tăng tốc.”
Shane Parrish – tác giả của cuốn sách nổi tiếng “The Great Mental Models” – đã phỏng vấn huyền thoại NFL Bill Belichick về nghệ thuật ra quyết định đã giúp ông giành 8 chiếc nhẫn Super Bowl. Khám phá triết lý “kiểm soát trận đấu, không phải tỷ số” và cách ông đưa ra những quyết định khó khăn từ giữ Tom Brady đến loại bỏ cầu thủ trước Super Bowl. Bài học lãnh đạo vượt xa ranh giới sân cỏ!
Dẫn dắt bởi Vẻ đẹp
Những suy nghĩ nhỏ
*
Con đường ngắn nhất chính là con đường bạn kiên trì đi đến cùng.
**
Luyện tập cho đến khi bạn làm đúng, và bạn sẽ cần điều kiện hoàn hảo. Luyện tập cho đến khi bạn không thể làm sai, và điều kiện không còn quan trọng nữa.
***
Đừng để những khoảnh khắc tồi tệ nhất trở thành câu chuyện của bạn.
Bạn làm hỏng bài thuyết trình và dành cả quãng đường lái xe về nhà để soạn những câu trả lời hoàn hảo một khán giả đã rời đi. Mối quan hệ của bạn kết thúc và bạn dành hàng tháng để tái hiện những cuộc trò chuyện không thể thay đổi. Tất cả thời gian dành để hoàn thiện quá khứ đều bị đánh cắp từ tương lai vẫn đang chờ đợi.
Quá khứ là một người thầy, không phải một vị thẩm phán. Bước tiếp theo của bạn quan trọng hơn sai lầm cuối cùng của bạn.
Những hiểu biết sâu sắc
*
Anna Wintour với một liều lượng sự thật:
“Mọi người phản ứng tốt với những người chắc chắn về điều họ muốn. Điều mà mọi người ghét nhất là sự thiếu quyết đoán.”
**
Nhà toán học Jim Simons về việc được dẫn dắt bởi vẻ đẹp:
“Bạn có thể nghĩ ‘xây dựng một công ty giao dịch trái phiếu, có gì thẩm mỹ về điều đó?’ Điều thẩm mỹ về nó là làm đúng. Có được đúng loại người, tiếp cận vấn đề, và làm đúng – đó là một điều đẹp đẽ khi làm đúng một việc gì đó.”
***
Người kể chuyện giỏi nhất thế giới, Matthew Dicks, về nguyên tắc “nhưng” và “do đó”:
“Đa số con người có xu hướng kết nối các câu, đoạn văn và cảnh của họ bằng từ “và”. Đây là một sai lầm. Mô típ kết nối lý tưởng trong bất kỳ câu chuyện nào là những từ “nhưng” và “do đó”, cùng với tất cả các từ đồng nghĩa tuyệt vời của chúng. Những “nhưng” và “do đó” này có thể được diễn đạt rõ ràng hoặc ngầm định.
Những câu chuyện “và” không có sự chuyển động hay động lực. Chúng tương đương với việc chạy trên máy chạy bộ. Các câu và cảnh xuất hiện, cái này sau cái kia, nhưng chuyển động thì thẳng tắp và không có gì bất ngờ. Động lực không thay đổi.
“Nhưng” và “do đó” là những từ báo hiệu sự thay đổi. Câu chuyện đang đi theo một hướng, nhưng bây giờ nó đang đi theo hướng khác. Chúng ta bắt đầu đi zích zắc, nhưng bây giờ chúng ta đang đi ngoằn ngoèo. Chúng ta đã làm điều này, và do đó điều mới này đã xảy ra.
Tôi nghĩ về nó như liên tục cắt ngược lại cấu trúc của câu chuyện. Thay vì kéo một đường thẳng từ đầu đến cuối, người kể chuyện nên tìm cách tạo ra một đường răng cưa cắt qua lại, lên xuống, dọc theo đường đi của câu chuyện. Chúng ta vẫn đang đi theo cùng một hướng, nhưng những người kể chuyện giỏi nhất không đi theo đường thẳng để đến đó.”
The Knowledge Project
Tôi đã có cơ hội phỏng vấn huấn luyện viên bóng đá vĩ đại nhất mọi thời đại.
Tôi trở thành một fan hâm mộ của New England Patriots gần như tình cờ; các trận đấu của họ đơn giản là những trận duy nhất được phát sóng trong khu vực của tôi. Vào thời điểm đó, Patriots không có gì đáng xem, nhưng mọi thứ đã thay đổi khi một huấn luyện viên nhất định đến.
Bill Belichick có tám chiếc nhẫn Super Bowl, nhưng cuộc trò chuyện này không phải về bóng đá. Nó nói về những quyết định định hình sự vĩ đại: tại sao ông giữ Tom Brady khi mọi người nói hãy loại anh ta, tại sao ông gửi một cầu thủ về nhà trong trận Super Bowl, và làm thế nào bốn từ đơn giản — “kiểm soát trận đấu, không phải tỷ số” — đã châm ngòi cho màn comeback vĩ đại nhất trong lịch sử thể thao.
Sau đây là 90 phút với một người đã dành năm thập kỷ để làm chủ nghệ thuật lãnh đạo và chiến thắng.
Nghe trên: Apple Podcasts | Spotify | Web | YouTube
Phiên bản có phụ đề tiếng Việt:
-
Video4 months agoVideo Truyền Cảm Hứng Thành Công Mạnh Mẽ Nhất
-
Khóa học9 months ago
41 Tài Nguyên Về “Reinforcement Learning” (Học Tăng Cường) Tốt Nhất
-
Khóa học7 months ago
Đây là 38 Khóa học Miễn phí về Khoa học Dữ liệu trên Coursera mà bạn nên biết vào năm 2024.
-
Công nghệ9 months ago
44 công ty khởi nghiệp AI triển vọng nhất năm 2024
-
Công nghệ6 months ago
Giải thích các Mô hình Trí Tuệ Nhân tạo Tạo sinh 🤖Phần 1
-
Công nghệ9 months ago
Robo Advisor là gì?
-
Công nghệ6 months ago
Câu chuyện tình yêu ❤️Ch3
-
Giải trí5 months ago
Câu chuyện tình yêu ❤️Ch4
