Hãy tưởng tượng một tuyên bố chiến lược có hai phần. Phần đầu tiên nêu rõ những gì một công ty sẽ thực hiện – các mục tiêu mà nó sẽ theo đuổi và cách thức đạt được những mục tiêu đó. Phần thứ hai, mặc dù không được nói ra, nhưng cũng quan trọng không kém. Nó cho thấy, qua sự bỏ qua, những gì một công ty sẽ không làm.
Khung chiến lược trên ưu tiên đầu tư vào công nghệ số dựa trên các nguồn lực hiện có và động lực của môi trường truyền thông. Tuy nhiên, nó không loại trừ khả năng thường xuyên đánh giá lại các ưu tiên hoặc điều chỉnh chiến lược. Như đã đề cập trong Chương 4, để theo kịp những thay đổi trên thị trường, các doanh nghiệp cần có một chiến lược để chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình với tỷ lệ trung bình hàng năm là 6%. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực truyền thông cần liên tục đánh giá cấu trúc chi phí và doanh thu của họ.
Trong một nghiên cứu vào năm 2017, McKinsey & Company đã tiến hành khảo sát các giám đốc điều hành của hơn 1.500 công ty, trong đó có 86 doanh nghiệp truyền thông, nhằm đánh giá tác động của công nghệ đối với mô hình kinh doanh và lợi nhuận của họ. Các lĩnh vực truyền thông, bán lẻ và công nghệ cao đã thể hiện sự chủ động nhất trong việc áp dụng và tích hợp công nghệ số vào quy trình kinh doanh. Các giám đốc điều hành trong những ngành này ước tính rằng ít nhất 50% quy trình kinh doanh của họ đã được “số hóa”. Tuy nhiên, họ cũng nhận thấy rằng vẫn còn rất nhiều việc cần làm để chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình. Họ đã thông báo với McKinsey rằng tác động tài chính ngay lập tức của công nghệ số thường dẫn đến sự giảm sút cả về doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, “các chiến lược số được tích hợp chặt chẽ” đã giúp cải thiện lợi nhuận.
Việc gia tăng lợi nhuận bắt đầu bằng cách loại bỏ những chi phí liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và quy trình mà không mang lại giá trị. Giáo sư Richard Foster từ Yale đã chỉ ra ba loại giảm chi phí trong cuốn sách “Sự Phá hủy Sáng tạo: Tại sao Các Công ty Được Xây dựng Để Tồn tại Lại Thua Lỗ trên Thị Trường” (Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Underperform the Market). Các giảm chi phí gia tăng chỉ là những điều chỉnh mà các công ty thực hiện hàng năm, dựa trên doanh thu dự kiến. Những giảm chi phí đáng kể từ 10% trở lên thường liên quan đến việc loại bỏ một sản phẩm hoặc dịch vụ. Ông cho rằng sự thay đổi mang tính cách mạng của một mô hình kinh doanh chỉ xảy ra khi một công ty thành công trong việc cắt giảm chi phí lên tới 50% hoặc hơn. Đó là lý do tại sao các CEO của những công ty đã thành lập cần phải nhanh chóng loại bỏ các chi phí liên quan đến công nghệ cũ (in ấn). Các quỹ tiết kiệm được từ việc loại bỏ các chi phí cũ nên được đầu tư vào việc xây dựng giá trị cho khách hàng với công nghệ mới (kỹ thuật số).
Trong cuốn “Lợi thế Cốt lõi” (The Essential Advantage), các tác giả Leinwand và Mainardi đã mô tả một quy trình bốn bước để tính toán chi phí và sau đó loại bỏ một cách quyết liệt những chi phí không đóng góp trực tiếp vào giá trị của công ty. Quy trình bắt đầu bằng việc liệt kê và phân loại tất cả các chi phí theo bốn khía cạnh:
- Chi phí duy trì: Đây là số tiền tối thiểu mà một doanh nghiệp cần để hoạt động. Nó bao gồm chi phí cơ sở vật chất và các chi phí hoạt động khác, ước tính khoảng 10% tổng chi phí.
- Chi phí tối thiểu: Đây là những gì doanh nghiệp cần để duy trì vị trí hiện tại của mình trên thị trường, bao gồm chi phí tiếp thị và sản xuất, ước tính khoảng 20-30% tổng chi phí.
- Chi phí dựa trên khả năng: Chi phí này hỗ trợ đề xuất giá trị độc đáo của doanh nghiệp và cho phép nó “chơi để thắng” (Play to Win). Theo ước tính của các tác giả, chi phí này chiếm khoảng 20-30% và “thường giảm hơn”.
- Mọi thứ khác: Bao gồm các chức năng toàn bộ như logistics và phân phối, ước tính có thể lên tới 50%.
Chỉ có chi phí dựa trên khả năng mới tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp của bạn, theo quan điểm của các tác giả, và cuối cùng thúc đẩy lợi nhuận. Vì vậy, mọi loại chi phí khác đều cần phải được xem xét một cách cẩn thận. Liệu sản phẩm, đơn vị kinh doanh hoặc chức năng nào có thể được bán, thuê ngoài, tối ưu hóa hoặc ngừng hoạt động? Mỗi đô la mà một công ty có thể tiết kiệm được bằng cách giảm chi phí trong ba danh mục này—chi phí duy trì, chi phí tối thiểu, và mọi thứ khác—sẽ giúp giải phóng nguồn lực cho việc phát triển các khả năng mang lại giá trị và lợi nhuận cho công ty.
Sau khi tính toán chi phí của toàn bộ doanh nghiệp, cũng như từng chức năng hoặc khả năng bên trong doanh nghiệp, các doanh nghiệp truyền thông cần phải đối chiếu chi phí với doanh thu từ từng chiến lược chuyển đổi số.
Có nhiều cách để đo lường khả năng sinh lời: ở cấp độ sản phẩm, dự án hoặc khách hàng. Nói chung, khả năng sinh lời của các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số có thể được đo lường ở cả cấp độ sản phẩm (bao gồm chi phí tiếp thị và phân phối) và ở cấp độ khách hàng.
(Chương 8 giải thích cách tính giá trị vòng đời khách hàng cho từng phân khúc.) Khả năng sinh lời của các nỗ lực chuyển đổi số liên quan đến tiếp thị và phân phối, hoặc những nỗ lực liên quan đến quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng, có thể được đo lường ở cấp độ dự án.
Cuối cùng, khả năng sinh lời của bất kỳ chiến lược chuyển đổi số nào sẽ được thể hiện theo thời gian thông qua EBIT (lợi nhuận trước lãi suất và thuế) của một công ty, như đã được thảo luận chi tiết trong Chương 2. Nghiên cứu của McKinsey năm 2017 cho thấy “mức độ số hóa hiện tại đã mang lại, trung bình, tới sáu điểm doanh thu hàng năm và 4,5 điểm tăng trưởng trong EBIT. Và còn nhiều áp lực hơn phía trước, như nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra, khi sự thâm nhập kỹ thuật số ngày càng sâu hơn.” Tuy nhiên, nghiên cứu của McKinsey chỉ ra rằng các công ty càng phản ứng mạnh mẽ với việc số hóa ngành của họ—bao gồm cả việc khởi xướng sự gián đoạn kỹ thuật số—thì tác động đến doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận dự kiến sẽ càng tốt hơn… [B] các chiến lược kỹ thuật số tích hợp chặt chẽ sẽ là yếu tố phân biệt lớn nhất giữa các công ty thành công và những công ty không thành công… và những lợi ích lớn nhất sẽ thuộc về những người khởi xướng sự gián đoạn kỹ thuật số. Những người theo sau với sự xuất sắc trong hoạt động sẽ không kém phần nổi bật.
Bốn Doanh Nghiệp Nhỏ Đứng Trước Ngã Rẽ Chiến Lược
Lãnh đạo của bốn công ty truyền thông nhỏ trong chương này – theSkimm, Scalawag, News Reporter và Pilot – đang ở một bước ngoặt quan trọng vào năm 2017. Với nguồn lực hạn chế, họ phải đưa ra những quyết định khó khăn về việc đầu tư, chỉ ưu tiên cho một số dự án tiềm năng nhất. Họ cần phải kỷ luật và tập trung vào việc thực hiện chiến lược của mình. Đồng thời, họ cũng cần phải nghiêm túc trong việc đánh giá xem các khoản đầu tư của mình có mang lại lợi nhuận tích cực hay không, và sẵn sàng rút lui khi cần thiết.
Các công ty theSkimm và Pilot có nhiều nguồn lực nhất để đầu tư, và họ hoạt động trong các môi trường truyền thông năng động. Cả hai đều đã thành công trong những năm gần đây trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình. Thách thức chiến lược chính của họ là ưu tiên chi tiêu đầu tư để đạt được lợi nhuận tối đa. Ngược lại, các nhà lãnh đạo của Scalawag và News Reporter không có nhiều không gian cho sai lầm. Scalawag, một tổ chức phi lợi nhuận ba năm tuổi, vẫn đang cố gắng tìm chỗ đứng trên thị trường. Họ có ít nguồn lực, nhưng có những người đăng ký nhiệt tình. Những người sáng lập của họ rất đam mê và cam kết với lý tưởng xã hội, nhưng họ cũng muốn nhận được mức lương hợp lý. News Reporter là một người tiên phong trong lĩnh vực kỹ thuật số và đã tiếp tục đổi mới. Tờ báo cộng đồng, đã giành giải Pulitzer, đã tạo ra các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số phổ biến với độc giả của mình và cung cấp cho các nhà quảng cáo địa phương một loạt dịch vụ kỹ thuật số. Tuy nhiên, doanh thu của nó đã giảm đáng kể trong những năm gần đây. Tờ báo nằm ở một trong những quận nghèo nhất của Bắc Carolina. “Chúng tôi biết rằng có rất nhiều vấn đề chất lượng ở đây… điều đó sẽ ảnh hưởng đến tương lai của chúng tôi,” Les High, biên tập viên của tờ báo, cho biết. “Và nếu chúng tôi không phủ sóng chúng, thì không ai khác sẽ làm.” High là thế hệ thứ ba trong gia đình làm việc tại tờ báo. Những quyết định mà ông đưa ra vào năm 2017 có thể quyết định xem thế hệ thứ tư có sở hữu tờ báo hay không.
Bài Tập: Vạch Ra Một Con Đường Chiến Lược
Hãy xem xét những vấn đề chiến lược chính mà bốn doanh nghiệp này đang phải đối mặt và suy nghĩ về cách ưu tiên đầu tư:
Ưu tiên chiến lược của theSkimm: Xác định cách tốt nhất để đầu tư vào vòng vốn mới nhằm đạt được lợi nhuận tối đa.
- Liệu theSkimm, đã năm năm tuổi, có thể sử dụng 8 triệu đô la vốn đầu tư để làm thay đổi hệ sinh thái không?
- Hay nên tập trung vào việc tăng trưởng số lượng người đăng ký cho Daily Skimm thông qua video?
Ưu tiên chiến lược của Scalawag: Vượt qua giai đoạn khởi động và đạt được nền tảng tài chính vững chắc.
- Liệu tạp chí kỹ thuật số phi lợi nhuận này có thể học hỏi từ Texas Tribune và tổ chức các sự kiện không?
- Hay nên bắt chước theSkimm và tạo ra một bản tin kỹ thuật số khác cho những người không đăng ký?
Ưu tiên chiến lược của The Pilot: Chọn dự án kỹ thuật số tiếp theo.
- Công ty sở hữu và vận hành ba tạp chí thành phố, một hiệu sách, một công ty quảng cáo kỹ thuật số và một tờ báo. Công ty nên đầu tư vào đâu tiếp theo – tạo ra một ấn phẩm kỹ thuật số cho những người không đăng ký, hay phát triển các sản phẩm và dịch vụ video?
Ưu tiên chiến lược của News Reporter: Thiết lập một kế hoạch chiến lược năm năm cho phép tờ báo duy trì quyền sở hữu gia đình.
- Liệu News Reporter có nên phát triển các bản tin kỹ thuật số cho những người không đăng ký, tương tự như Suavy? Nếu không, thì nó nên phát triển các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số nào khác cho độc giả và nhà quảng cáo?
Tóm Tắt
Trong chương này, chúng tôi đã xây dựng một bản đồ chiến lược số giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp truyền thông ưu tiên đầu tư và các dự án của họ. Mỗi doanh nhân cần cân nhắc các đặc điểm riêng của thị trường và hoạt động kinh doanh của mình khi phát triển các chiến lược số.
Một số doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, trong khi những doanh nghiệp khác lại gặp khó khăn về tài chính. Tài nguyên không chỉ là các tài sản trên bảng cân đối kế toán mà còn bao gồm cả khả năng của công ty. Chúng tôi định nghĩa khả năng là sự kết hợp giữa kiến thức, công cụ và quy trình giúp tạo ra giá trị và mang lại lợi thế cạnh tranh. Tương tự, một số doanh nghiệp truyền thông hoạt động trong những môi trường phong phú và năng động. Khách hàng của họ thích tham gia vào việc tạo nội dung và kết nối với nó, trong khi các công ty khác lại phục vụ những khách hàng thích giữ vai trò thụ động.
Với bản đồ chiến lược, chúng tôi đã tìm cách kết nối động lực của môi trường truyền thông với số lượng và loại tài nguyên mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể sử dụng để chuyển đổi doanh nghiệp của họ. Chúng tôi xác định bốn vùng và bốn con đường cho việc chuyển đổi sang kinh doanh số. Mỗi vùng được xếp hạng dựa trên số lượng tài nguyên có sẵn cho doanh nghiệp truyền thông (từ cao đến thấp) và loại môi trường (từ năng động đến thụ động). Mỗi vùng có một ưu tiên chiến lược cho đầu tư. Bốn con đường để chuyển đổi mô hình kinh doanh bao gồm: (1) phát triển sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số; (2) xây dựng khả năng tiếp thị và phân phối kỹ thuật số; (3) số hóa quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng; và (4) làm gián đoạn hệ sinh thái thông qua đổi mới.
Để giải phóng nguồn vốn cho đầu tư, các công ty cần nghiêm túc trong việc đánh giá lại cấu trúc chi phí của mình. Các nghiên cứu gần đây cho thấy công nghệ kỹ thuật số thường làm giảm thu nhập cho nhiều công ty. Tuy nhiên, những công ty chủ động theo đuổi các chiến lược tích hợp sẽ có khả năng tồn tại và phát triển trong tương lai.
Để lại một bình luận