Phát triển Bản đồ và Khung Chiến lược Số

Developing a Digital Strategy Map and Framework/Phát triển Bản đồ và Khung Chiến lược Số

Bây giờ chúng ta hãy xây dựng một ma trận kết hợp giữa môi trường truyền thông mà doanh nghiệp đang hoạt động và các nguồn lực sẵn có có thể được sử dụng để chuyển đổi chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Ma trận này sẽ giúp chúng ta phân tích và định hướng chiến lược số cho doanh nghiệp một cách toàn diện.

Trong Hình 10.3, chúng ta có thể thấy kết quả là một ma trận gồm bốn phần tư. Mỗi phần tư đại diện cho một tình huống cụ thể, kết hợp giữa mức độ nguồn lực của doanh nghiệp và đặc điểm của môi trường truyền thông. Việc phân tích này sẽ giúp doanh nghiệp xác định vị trí hiện tại của mình và từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để tận dụng tối đa nguồn lực, đồng thời thích ứng hiệu quả với môi trường truyền thông đang thay đổi nhanh chóng.

Trục ngang trong Hình 10.3 thể hiện các nguồn lực, được xếp hạng từ cao đến thấp. Nguồn lực sẵn có bao gồm tài sản hữu hình, cũng như các quy trình, hoạt động và năng lực mà công ty có thể tận dụng. Trục dọc đo lường mức độ tương tác năng động của khán giả với phương tiện truyền thông và các sản phẩm, dịch vụ mà nó tạo ra. Khán giả năng động hướng đến việc trở thành những người sáng tạo nội dung tích cực, người đối thoại và nhà phê bình. Khán giả thụ động thiên về vai trò người xem. Hãy xem cách bốn doanh nghiệp truyền thông có thể sử dụng điều này để vẽ vị trí hiện tại của họ trong Hình 10.4.

The News Reporter nằm ở Phần tư Một (nguồn lực thấp, môi trường truyền thông thụ động). Đây là phần tư thách thức nhất trên bản đồ, nhưng không thiếu cơ hội để tiến lên với số hóa. Các sáng kiến số của The News Reporter bao gồm: sản phẩm và dịch vụ hạn chế, như việc tạo ra “Sports of All Sorts” và mục lifestyle “POP” (cả hai đều là sản phẩm số nhằm tăng sự tương tác với khán giả trẻ); nỗ lực marketing và phân phối (sử dụng mạng xã hội để quảng bá nội dung và thành lập một đại lý marketing số nội bộ); và những nỗ lực hạn chế trong việc số hóa chuỗi cung ứng (hợp tác với dịch vụ số để thiết kế website cho nhà quảng cáo).

Scalawag nằm ở Phần tư Hai (nguồn lực thấp, môi trường truyền thông năng động). Scalawag, tạp chí in, được hỗ trợ thông qua doanh thu từ đăng ký và quỹ phi lợi nhuận. Các sáng kiến số của Scalawag giới hạn ở việc tạo ra một sản phẩm (bản tin email hàng tuần miễn phí) và marketing cùng phân phối bản tin này. Tuy nhiên, nó có một lượng khán giả rất tương tác mà có thể tận dụng cho các nỗ lực gây quỹ.

theSkimm nằm ở Phần tư Bốn (nguồn lực dồi dào, môi trường truyền thông năng động), hoạt động trong một nền văn hóa truyền thông sôi động với nguồn lực đáng kể, nhờ nhận được 16 triệu đô la vốn đầu tư mạo hiểm trong năm năm. theSkimm khởi đầu vào năm 2012 ở Phần tư Hai (nguồn lực thấp, môi trường truyền thông năng động), nhưng nhanh chóng xây dựng được lượng độc giả millennials tương tác lên đến 3,5 triệu người đăng ký trong 18 tháng với bộ sưu tập bài viết được tuyển chọn kỹ lưỡng trong bản tin kỹ thuật số hàng ngày, được xem là “dễ tiếp cận” bởi đối tượng mục tiêu. Nền tảng của theSkimm giờ đây đã mở rộng, không chỉ có Daily Skimm, mà còn có Skimm Ahead, Skimm the Vote, và Skimm Guides, bao gồm các đề xuất Snapchat, tóm tắt về Hồ sơ Panama, và cập nhật về nhà Kardashian. theSkimm áp dụng phương pháp cơ sở để phát triển nhanh chóng lượng độc giả và có khoảng 13.000 “Skimm’bassadors” lan truyền thông điệp. Skimm’bassadors nhận được phần thưởng như túi xách và các món quà khác khi giới thiệu bạn bè đăng ký và đọc. Các nỗ lực số của theSkimm đến nay bao gồm phát triển sản phẩm và dịch vụ, cũng như các hoạt động marketing và phân phối.

The Pilot cũng nằm ở Phần tư Bốn (nguồn lực dồi dào, khán giả truyền thông tương đối năng động). The Pilot có danh mục sản phẩm và dịch vụ đa dạng. (Nó cũng sở hữu và vận hành một cửa hàng bán lẻ truyền thống – một hiệu sách.) Trang web của nó có hơn một triệu lượt truy cập mỗi tháng. Các sáng kiến số gần đây bao gồm: sản phẩm và dịch vụ (cải tổ trang web báo chí vào năm 2010 để cung cấp công cụ viết blog, đa phương tiện, và nội dung do người dùng tạo ra, và ra mắt Sway vào năm 2016); chuỗi cung ứng (thuê ngoài hoạt động in ấn); và marketing cùng phân phối (thành lập một đại lý marketing số nội bộ vào năm 2016).

Đáng chú ý là hai trong số bốn doanh nghiệp đã chuyển từ một phần tư này sang phần tư khác trong giai đoạn 2012-2017 (Hình 10.5). theSkimm khởi đầu ở Phần tư Hai (khán giả năng động, nguồn lực thấp), cùng vị trí mà Scalawag hiện đang ở. The Pilot từng ở Phần tư Ba (nguồn lực cao, khán giả thụ động) vào năm 2012, khi tập trung chủ yếu vào đa dạng hóa danh mục sản phẩm in ấn. Cả hai công ty đều đã chuyển sang phần tư hấp dẫn hơn bằng cách sử dụng chiến lược tất cả nguồn lực sẵn có và rất kỷ luật trong việc ưu tiên các nỗ lực số hóa. Điều này cho thấy khung chiến lược này cũng có thể được sử dụng như một Bản đồ Chuyển đổi Số, hướng dẫn và ưu tiên các chiến lược đầu tư số cho mỗi công ty truyền thông trong số bốn công ty.

Lộ trình và Chiến lược Chuyển đổi Số

Có bốn chiến lược mà tất cả các công ty truyền thông – bất kể quy mô và tầm cỡ – có thể áp dụng để chuyển đổi số mô hình kinh doanh của họ. Họ có thể tạo ra các sản phẩm và dịch vụ số, phát triển năng lực marketing và phân phối kỹ thuật số, số hóa quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng, đồng thời đổi mới hệ sinh thái bằng sáng tạo kỹ thuật số. Dưới đây là cách bốn chiến lược này được bốn doanh nghiệp truyền thông nhỏ của chúng ta sử dụng.

• Products and services/Sản phẩm và dịch vụ: Đây là chiến lược số đầu tiên được hầu hết các doanh nghiệp truyền thông áp dụng, bao gồm cả các công ty khởi nghiệp (như theSkimm và Scalawag) và các doanh nghiệp truyền thống (như the Pilot và News Reporter). Các tờ báo in thường bắt đầu bằng việc số hóa nội dung đã được tạo ra cho báo giấy hoặc tạp chí và đưa lên nền tảng web. Mặc dù bước đầu này quan trọng, nó không phản ánh toàn bộ quá trình chuyển đổi số của sản phẩm và dịch vụ. Sản phẩm hoặc dịch vụ cũng phải được điều chỉnh để phù hợp với thói quen tiêu dùng của khán giả, xem xét cách họ có khả năng tiếp cận nội dung (ví dụ: trên website hoặc qua ứng dụng di động) và các cách khác nhau mà khách hàng sẽ sử dụng và chia sẻ nội dung. Ngoài ra, hầu hết các doanh nghiệp truyền thông bắt đầu bằng cách số hóa tất cả nội dung của họ mà không phân biệt giữa tài sản số có giá trị nhất và ít giá trị nhất. Bằng cách không ưu tiên các thương hiệu có giá trị nhất, họ tiêu tốn nguồn lực (thời gian, sự chú ý, công sức) vào việc số hóa nội dung tạo ra rất ít giá trị cho người tiêu dùng.
• Marketing and distribution/Marketing và phân phối: Một nửa trong số 1.500 công ty được khảo sát vào năm 2017 bởi McKinsey & Company đã nỗ lực số hóa việc phân phối và marketing của họ. Điều này có ý nghĩa chiến lược, theo McKinsey, “do tác động to lớn mà số hóa đã có đối với tương tác khách hàng và sức mạnh của các công cụ số để nhắm mục tiêu đầu tư marketing.” Mức độ chuyển đổi truyền thông số này đối với các công ty truyền thông thường liên quan đến các vấn đề về giá cả, quảng cáo và phân phối. Cả bốn cơ quan tin tức – theSkimm, Scalawag, the Pilot và the News Reporter – đều sử dụng các công cụ số để quảng bá sản phẩm và dịch vụ của họ cho người đăng ký và người đăng ký tiềm năng. Điều này bao gồm việc sử dụng mạng xã hội và đóng gói lại nội dung đã xuất bản trước đó để phân phối miễn phí trực tuyến. Vì Scalawag là tổ chức phi lợi nhuận, tất cả nỗ lực marketing và phân phối số của họ nhằm mục đích tăng số lượng người đăng ký tạp chí in của họ. Tuy nhiên, nhiều nỗ lực marketing và phân phối của ba cơ quan khác tập trung vào nhà quảng cáo. Người đăng ký Daily Skimm nhận bản tin miễn phí, nhưng theSkimm cung cấp email được tối ưu hóa cho di động theo cách có thể cung cấp thông tin nhắm mục tiêu rất cụ thể cho nhà quảng cáo, thu hút tỷ lệ quảng cáo cao hơn trên mỗi nghìn người so với các ấn phẩm tin tức trực tuyến tương tự. Việc nhắm mục tiêu chi tiết ít quan trọng hơn đối với the Pilot và News Reporter. Cả hai đều tập trung vào việc tạo ra các cơ quan marketing số nội bộ cung cấp cho nhà quảng cáo nhiều dịch vụ trực tuyến, từ SEO (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm) đến thiết kế website.
• Business processes and supply chains/Quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng: Mức độ số hóa tiếp theo này liên quan đến việc giảm thiểu, tinh giản hoặc loại bỏ các chi phí có giá trị gia tăng thấp. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy việc số hóa quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng có tác động đáng kể đến lợi nhuận. Tuy nhiên, chỉ có 2% công ty được khảo sát bởi McKinsey báo cáo rằng đây là trọng tâm chính trong nỗ lực chuyển đổi số của họ. Nhiều tờ báo và tạp chí, như the Pilot và Scalawag, đã thuê ngoài quy trình in ấn và/hoặc phân phối của họ. Nhưng hầu hết các nỗ lực số hóa chuỗi cung ứng trong các công ty truyền thông chưa tiến triển vượt quá hai quy trình này. Các cơ quan tin tức thường bắt đầu hành trình bằng cách số hóa sản phẩm và dịch vụ của họ, cũng như nỗ lực marketing và phân phối. Nhiều công ty vẫn chưa tập trung vào việc điều chỉnh việc số hóa tất cả quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng với các sản phẩm và dịch vụ họ đang sản xuất hoặc với nỗ lực marketing và phân phối của họ.
• Ecosystem disruption/Đột phá hệ sinh thái: Điều này liên quan đến việc tạo ra và tiếp thị một nền tảng, sản phẩm hoặc dịch vụ số mới cách mạng hóa cách khách hàng tương tác với một phương tiện. Kết quả là tạo ra một không gian mới khác biệt với không gian cạnh tranh hiện tại. Sự đổi mới số đột phá tạo ra lợi ích và dịch vụ mới cho khách hàng, đồng thời giảm chi phí. Theo nghiên cứu của McKinsey, lợi nhuận đầu tư lớn nhất thuộc về “những người khởi xướng sự gián đoạn số (digital disruptions). Những người theo sau nhanh chóng cũng có thể thu được lợi nhuận đáng kể.” Tuy nhiên, nói chung, một công ty truyền thông chỉ có thể thử nghiệm sự đột phá hệ sinh thái sau khi các cấp độ khác của quá trình chuyển đổi và tích hợp số đã được thực hiện đầy đủ.

Khi quyết định ưu tiên chiến lược nào trong số bốn chiến lược chuyển đổi số, các doanh nghiệp truyền thông cần cân nhắc cách tận dụng tối ưu nguồn lực sẵn có của mình (đặc biệt là những nguồn lực vô hình như năng lực nội tại). Một số câu hỏi cần đặt ra: Làm thế nào để xây dựng năng lực cần thiết cho từng chiến lược? Thứ tự triển khai sẽ như thế nào? Những thay đổi nào cần thực hiện đối với cơ cấu kinh doanh hoặc danh mục sản phẩm và dịch vụ của bạn?

Dưới đây là cách mỗi doanh nghiệp truyền thông có thể sử dụng Bản đồ Chuyển đổi Số để định hướng đầu tư và ưu tiên trong tương lai.

Quadrant One/Phần Tư Thứ Nhất: Nguồn Lực Hạn Chế, Văn Hóa Truyền Thông Thụ Động

Ưu tiên Chuyển đổi Số: Số hóa Sản phẩm và Dịch vụ Giá trị Cao

Các công ty truyền thông trong phần tư này, như News Reporter, đối mặt với thách thức kép từ nguồn lực sẵn có và môi trường hoạt động. Điều này đòi hỏi kỷ luật chiến lược. Lãnh đạo của những công ty này nên tập trung trước tiên vào việc xác định và ưu tiên số hóa các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ giá trị độc đáo của họ. Để tận dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế, các tổ chức truyền thông này cần nghiên cứu cách khách hàng hiện tại và tiềm năng muốn tiếp nhận và tương tác với sản phẩm, dịch vụ của họ, từ đó thiết kế các sản phẩm và dịch vụ số đáp ứng kỳ vọng và nhu cầu của khách hàng. Điều này có thể bao gồm việc chia nhỏ khán giả đại chúng thành nhiều phân khúc nhỏ hơn, và thiết kế các sản phẩm số khác biệt đáng kể so với sản phẩm truyền thống. Ví dụ, nghiên cứu cho thấy độc giả của News Reporter đánh giá cao nội dung về thể thao địa phương. Lượng truy cập website của báo tăng đột biến vào ngày đăng tải “Sports of All Sorts.” (Thể thao Đa dạng). Một bước tiếp theo có thể là phát triển bản tin thể thao hàng tuần theo hình thức đăng ký, có thể kèm quảng cáo hoặc tài trợ.

Quadrant Two/phần Tư Thứ Hai: Nguồn Lực Hạn Chế, Môi Trường Truyền Thông Năng Động

Trọng tâm Chuyển đổi Số: Sản phẩm và Dịch vụ, cùng với Nỗ lực Marketing và Phân phối

Các công ty truyền thông trong phần tư này, như Scalawag, đối mặt với thách thức về nguồn lực, nhưng lại có lợi thế từ sự gắn kết và tham gia tích cực của khán giả. Họ nên tập trung vào việc nâng cao các tính năng hoặc dịch vụ giá trị cao mà không làm tăng đáng kể chi phí. Điều này có thể bao gồm cả sản phẩm và dịch vụ trực tuyến lẫn ngoại tuyến phục vụ mục đích marketing kép. Ví dụ, tổ chức phi lợi nhuận Texas Tribune, thành lập năm 2009, sản xuất và phân phối các bài viết dài về chính trị, chính quyền và các vấn đề xã hội của Texas, cùng với lượng lớn dữ liệu về các dự luật. Họ phục vụ một đối tượng độc giả nhiệt tình tương tự như Scalawag. Để nâng cao nhận thức, Tribune tổ chức các diễn đàn trên toàn tiểu bang vào năm 2010, phỏng vấn các nhà lập pháp và chính trị gia về những vấn đề quan trọng. Đến năm 2014, những diễn đàn này đã trở thành sự kiện không thể bỏ lỡ, và Tribune thu được doanh thu đáng kể từ phí tài trợ của các công ty. Đến năm 2017, Tribune đã nhận được tài trợ từ các quỹ phi lợi nhuận, công ty lợi nhuận, người đăng ký và từ nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng.

Quadrant Three/phần Tư Thứ Ba: Nguồn Lực Dồi Dào, Môi Trường Truyền Thông Thụ Động

Trọng tâm Chuyển đổi Số: Sản phẩm và Dịch vụ, Nỗ lực Marketing và Phân phối, cũng như Quy trình Kinh doanh và Chuỗi Cung ứng

Các tổ chức truyền thông trong phần tư này nên áp dụng phương pháp tạo mẫu nhanh để tiếp tục đổi mới và giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, hoặc nỗ lực marketing và phân phối, nhằm tạo giá trị cho cả người đăng ký và nhà quảng cáo.

Bên cạnh đó, họ cần giảm thiểu, tinh gọn hoặc loại bỏ chi phí thông qua việc cải thiện quy trình kinh doanh và chuỗi cung ứng.

Tờ The Pilot nằm trong phần tư này vào năm 2006. Trong thập kỷ tiếp theo, tờ báo đã mở rộng đáng kể các sản phẩm và dịch vụ, phát triển năng lực marketing mới, và thuê ngoài toàn bộ hoạt động in ấn. Họ liên tục đầu tư vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, thu hút cả những người về hưu trong thị trường cũng như các gia đình quân nhân trẻ. Kết quả là, họ đã chuyển sang Phần tư Thứ tư.

Quadrant Four/phần Tư Thứ Tư: Nguồn Lực Dồi Dào, Môi Trường Truyền Thông Năng Động

Trọng tâm Chuyển đổi Số: Sản phẩm và Dịch vụ; Giá cả, Quảng bá và Phân phối; Quy trình Kinh doanh và Chuỗi Cung ứng; Kiến tạo Hệ sinh thái Mới

Các công ty truyền thông trong phần tư này cần đang trên đà số hóa toàn diện sản phẩm và dịch vụ, nỗ lực marketing và phân phối, cũng như quy trình kinh doanh (bao gồm cả chuỗi cung ứng). Sau đó, họ có thể đầu tư nguồn lực vào việc xác định một không gian chưa có đối thủ cạnh tranh và tiến hành tạo ra các nền tảng, sản phẩm hoặc dịch vụ mới để thu hút khách hàng đến không gian đó. theSkimm có thể tạo ra sự đột phá hệ sinh thái như vậy với các sản phẩm video mới của mình.

© Dịch: Dieter R – KenkAI